关于绩效考核类毕业论文参考文献格式范文,与考核与“整人”负相关相关学士学位论文

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A制药有限公司2012年度经营业绩颇佳,总裁林明决定要重奖销售功臣,尤其是营销副总裁、市场部经理与销售部经理三大“主力干将”!

然而,当人力资源部把管理干部的年终考核结果呈报上来时,林明大吃一惊!销售部经理只有2.8分,这意味着他“不胜任”!

虽然满腹狐疑,但白纸黑字,考核项目齐全、考核流程合理,不能轻易否定人力资源部的工作成果.不过,他觉得里面一定有猫腻儿.

其实,营销副总裁与销售部经理的矛盾由来已久,营销副总裁一直想挤走销售部经理,只是没有恰当的机会.而从360度绩效考核下手,是他合情合理地废掉销售部经理的最佳选择.

为此,营销副总裁依仗位高权重,在企业内部拉帮结派,还经常走访大客户,并利用企业的营销政策去“交人”,拉拢外部大客户.

年终“大考”启动前夕,营销副总宴请了企业里的那些“死党”,并亲自登门拜访了那些参与考核的外部大客户.结果,他们都应约成为向销售部经理打“黑枪”的“枪手”,并使销售经理最终“中枪”,一切都不显山不露水.

心术不正者如何“钻空子”

在企业里,员工之间的冲突越来越隐蔽化.并且,隐蔽程度与冲突各方的职位、职级、文化程度、工作阅历等因素相关.尽管表面上风平浪静,但在冲突各方的内心深处却常常暗潮汹涌.冲突各方都在等待时机,待到关键时刻再出手“一招制敌”.正因如此,年终“大考”常常成为上级“修理”下级的最好时机.绩效考核虽然强调公平、公正、公开,但对于任何一套绩效考核方案,总是可以从中找到漏洞与不足.

大学生如何写绩效考核论文
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那么,360度绩效考核怎么就成了“整人”工具呢?问题主要出现在两方面：

第一,匿名评估为“乱评”提供了可乘之机.

在很多企业里,参与考核的评估者人选常常由人力资源部提交,由被考核人的直接上级核定并批准.或者,直接由人力资源部选择与核定参与评估人员.于是,就有可能出现A公司中的那一幕,“敌对分子”混入考核评估队伍,对被考核人“打冷枪”、“下黑手”,结果考核负效应显现.

另外,在评估过程中,除了上级对下级的评估无法保密之外,其他评估常常采取匿名的方式,需要严格维护评估人的匿名权与评估结果的保密性.研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息.但是,这也为别有用心的人创造了抹黑、陷害、打击、报复的机会,匿名评估可以让他们更加肆无忌惮.因此,不仅为心术不正者提供了小题大做、无中生有、搬弄是非的空间,也增加了为“对手”戴高帽、穿小鞋的机会.

正如杰克·韦尔奇在他的自传中所谈到的那样：就像任何需要同事间评估的措施一样,360度反馈工具实施久了就会走样.员工会互相说好话,最终大家皆大欢喜,所有人的评分结果都会很好.要不,就走向另外一个极端,有些人为泄私愤,会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤.因此,无论作为受评人还是评估者,许多经理都对参与360度反馈深感忧虑.

其实,360度考核完全可以由被评估人提名,提供能够为其工作表现做出有意义反馈的评估者,并经过人力资源部、直接上级核定即可.这在一定程度上可以避免被“人为恶评”.我们所熟知的摩根士丹利公司在操作360度绩效考核时,就要求被评估者列出意向评估人的名单,而不是完全由企业指派员工对其进行绩效考核.

第二,“一切用数字说话”埋没了综合素养.

很多企业认为,营销人员的可评价指标比较清晰,并且容易数据化.所以,只需进行业绩指标考核即可,没必要进行360度绩效考核.这种观念存在偏颇,仅凭指标、数据说话,既不利于员工健康发展,也不利于企业培养与选拔经营管理人才.合格的营销管理人才,不仅仅是业绩好、贡献大,还包括个人职业素养、市场运作与营销能力、管理和领导能力、商业技能、团队合作精神等诸多方面.所以,对营销人员考核结合定性评估与评价显得尤为必要.

即便一些企业采取了360度绩效考核,也常常会认为数字才是最直接、最显而易见的结果.于是,在绩效考核方案上,对每个考核项目均采取评分制,包括本应定性评估的考核项目.被考核者得分通常在1-5分之间,而低于3分者将面临停岗、待岗甚至下岗的命运.这样操作,考核结果就会受到以下三方面因素影响：一是考核项目设置是否合理；二是考核项目分值设置是否合理；三是考核项目权重是否合理.这也就会给那些心术不正的考核参与者随意打分制造了机会.如果每一个参与者、每一个考核项目都给低分,即便再优秀的被考核者,最终也必然会因“低分”而被考核成“低能儿”.

酌情考量怎么操作更合理

在企业里,没有必要针对每个岗位、每名员工都实施360度绩效考核.并且,也未必每次都采取360度绩效考核.比如A公司,对于销售绩效考核,下述情况更适合于开展360度绩效考核：

第一,针对销售经理、销售主管等中基层管理人员的考核,或者对拟提拔为销售经理、销售主管职位的基层销售人员考核.

第二,360度绩效考核更适合于年终考核,而不适合于月度、季度或年中考核.这可以理解为“在正确的时间,用正确的方法,做正确的事”,这也是绩效考核的指导思想.

在具体操作中,销售绩效考核可分成两个部分：

一是业绩考核,可以数字化,进行量值考评.诸如,对销售经理的考核,可从销售额、利润额、销售增长率等方面指标进行考核.显然,这有赖于财务部门提供的相关统计数据,而不是360度绩效考核.

二是采取定性化评估,以“述职”与“述能”为核心,可通过360度绩效考核来操作.对于定性评估项目,常常因行业、企业与岗位而异,但基本评估项目与内容可进行提炼（如表1）.

这样,绩效考核就以定量化的业绩指标为核心,以定性化的“述职”与“述能”作为辅助,最大程度减少绩效考核中的“印象分”、“关系分”,降低“考评水分”.要认识到,销售绩效考核具有一定的特殊性,销售业绩是工作能力、质量与成果最直接、最有效的体现.所以,在进行综合评定销售人员的工作绩效时,还是应以销售业绩为主,而通过360度考核所获得的定性评估结果为辅,或者仅作为参考用于评价销售人员的素质与能力.如果一定要赋予权重的话,销售业绩应占有60%-70%的权重,其他部分为定性评估所占的权重. 严肃考核的纪律与责任

在开展360度绩效考核之前,企业还要启动必要的管理程序,以防参与者在考核过程中徇私舞弊或者弄虚作假.

第一,签订《考核承诺书》.为承诺真实地、客观地反馈被考核人的实际工作绩效,参与评估人员须在《考核承诺书》上签字,承诺不计关系、不计私利、不计恩怨,客观、公平、公正、如实地填写考核评估表.

第二,签订《考核责任书》.参与评估是一种责任,既要对企业负责,又要对被考核人负责,更要对自己负责.员工在签订《考核责任书》后,那些在评估考核中弄虚作假或者故意歪曲事实的员工将受到处分.

第三,开展教育培训会.这是职业道德教育的重要组成部分,可纳入企业职业素养教育体系.比如,在绩效考核前,由人力资源部召集并组织教育培训会.培训主要包括两部分内容：一是如何正确填写评估表,以及填写的注意事项；二是评估过程中的职业道德等内容.

第四,采取关系回避制.比如,在工作中,曾发生过尖锐矛盾或者有着密切裙带关系者,退出评估,由其他同事代替,这样就可以有效避免故意“说好话”与“说坏话”的两个极端.

建立申诉机制评估考核结果

不能仅仅凭借第一次的绩效考核结果,就决定员工的去与留,或者奖与罚.管理者要在与被考核人进行绩效反馈面谈时,征求被考核人的意见,询问其是否认同这一考核结果.如果被考核人觉得考核“有误”,即对自己做出了不公平、不公正、不客观的评估,那么,可以进行绩效考核申诉.

比如,有的企业这样操作：人力资源部在制度、流程、文化上明确了申诉机制,如果被考核人对考评结果有异议,可在考核结果反馈后的3个工作日内填写《考核申诉表》,越级向上级提出书面申诉.上级要认真对待,对申诉事宜进行复核处理.如果上级未及时响应处理,或者投诉人对处理结果不满意,员工可以向人力资源部提出二次申诉,人力资源部对申诉资料进行调查,将调查结果和处理意见报考评小组（委员会）.经考评小组（委员会）评议后,确定维持原评议结果或调整原评议结果.需要注意的是,有些企业的绩效考评小组没有很好履行处理申诉的职责,主要有三方面原因：员工主动放弃申诉；考评小组成员接受高层授意,拒绝受理申诉；考评小组人员构成不合理,或者缺乏合理的工作机制.

A公司销售部经理作为管理干部,就可以越级向企业老板林明直接申诉,但一定要在申诉书中写得有理有据.同时,销售经理要提交《年度述职报告》、《自我评估意见书》.

在接到上述材料后,企业可以考虑分两个环节来操作,并最终给出考核结论.

第一,述职答辩.在申诉人述职过程中,要进行公开答辩,回答考评小组成