关于软件开发类论文范文资料,与完善企业内部控制相关论文格式

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CMM/CMMI不是软件企业唯一的选项一边按照CMM/CMMI做各种需要的文档,一边还在按照老传统做什么调研,方案设计,调试,跟CMM/CMMI并不合拍.这是问题之一.CMM/CMMI是一个评估的依据,也是一个过程改进的框架,并不是一个标准.这是问题之二.CMM/CMMI体现了西方的"三权分力"的思想.SEPG相当于立法机构,而软件项目组相当于行政机构,SQA人员相当于司法机构.三者相互制约.这种软件项目经理和技术主管职位不分,职责不明的做法怎么能够做好CMMI这是问题之三.CMM/CMMI不是为软件研究性项目设计的,而是为产品项目设计的.需要搞清楚你的项目是研究性的,还是产品性的,不要盲从CMM/CMMI.这是问题之四.CMM/CMMI不可以以强权方式实施.不能越级做CMM/CMMI需要收集不同项目的过程实践经验,经总结分析才能形成组织的过程.这是问题之五.实施CMM时必须解决的认识问题在企业的开发能力中过程,技术(含工具,方法),人员都是主要的因子,都需要全面提高,只关注一个方面,而忽略了其他方面,都是有害的.在开始实施CMM时,最容易犯的一个错误就是"唯管理论"或孤立地只抓过程改善,忽略了开发技术与人员的提高,过分强调管理的作用,实施了半年或一年后,发现企业的生产能力并没有得到明显的改善,这时反对的声音就会成为主流,过程改善就难以继续进行了.管理就是预防,管理的作用是隐性的,不都是立竿见影的,大家要有耐心在实施CMM时,企业的管理层在开始时往往会对过程改善期望值太高,希望短时间内效果显着,上面我们谈到了,效果显着与否不是由一个方面的要素决定的,需要多个因素共同改善.而管理的最大作用是预防,防患于未然.任何的管理的改善都是符合J曲线的,即在改善的初期企业的运行效率可能会下降,甚至可能会出现一些混乱的局面,不过渡过了这段时间就会看到效果.所以在改善的初期大家要有这个思想准备,要有耐心.坚持活学活用,以我为主机械照搬CMM的条文是在实施CMM时常犯的错误.CMM是软件工程经验的集大成,是从实践中总结出来,用以指导实践的,CMM本身也在更新版本,不断完善.每个企业都有自己的特点,就象微软的MSF,那是微软自己内部的管理过程标准,是微软的产品开发经验总结,有些内容是CMM中没有的,完全可以借鉴过来使用,所以只要可以提高企业自己的软件管理水平,就应该大胆地来尝试.要改良式不要革命式让大家在"小步快跑"中接受变革,这样风险最小,效果最好.期望在短期内通过CMM评估,单纯追求市场上的轰动效应.恐怕由于没有实效而得不到大家的认同而难以将这种"水平"持续下去.一个企业引入CMM之后会从本质上影响企业的文化,改变大家的思想与做事方法.CMM与企业的创新文化是不矛盾的企业在推行CMM时,过分机械,没有从实际出发,不能与实践紧密结合,挫伤了开发人员的积极性.软件企业必须形成创新的文化,事实CMM本身也一种软件工程管理的创新,