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小米扁平到极致的秘密参考属性评定

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2013 年4 月9 日米粉节,雷军首次宣布小米营收：2012 年,小米销售手机719 万台,实现营收126.5 亿元,纳了19 亿元的税.小米3 年开创了一个新的品类“互联网手机”,也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式,不花钱,甚至很少投放广告,竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌.

半年时间,探访近百位小米员工及用户发现,在外部,小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部,小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫.

速度之谜：再扁平点!

Kent 以前是百度的一名技术主管,2012 年跳到了小米,他觉得小米和百度最大的差异是速度,小米太快了.而最让Kent 奇怪的是,小米的组织架构没有层级,基本上是三级,七个核心创始人——部门leader——员工.而且它不会让你团队太大,稍微大一点就拆分成小团队.

除了七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪.不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上.比如,小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感.比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做自己的事情.

很多公司都知道扁平化的好处,但是,经常一放就乱,只好采取军队式的多层级管理.让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化,小米竟然没有KPI（关键绩效指标法）.维持扁平化加速度的第一源头是小米的8 个合伙人.以前是7 个,雷军是董事长兼CEO,林斌是总裁,黎万强负责小米的营销,周光平负责小米的硬件,刘德负责小米手机的工业设计和供应链,洪锋负责MIUI,黄江吉负责米聊,后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川.这几位合伙人大都管过超几百人的团队,更重要的是都能一竿子插到底地执行.办公布局就能看出组织结构,一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,大家互不干涉.

雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板,因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念.在内部,他们统一共识为少做事,才能把事情做到极致,才能快速.除了每周一的例会之外很少开会,成立3 年多的时间里,合伙人也只开过三次集体大会,这样管理制度减少了层级间互相汇报浪费的时间.小米内部认为,如果一个同事不够优秀,很有可能影响到整个团队的工作效率.所以在小米创办2 年的时间里,小米团队从14 个人扩张到约400 人,整个团队平均年龄高达33 岁,几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司.雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人,前100 名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通.

营销之谜：粉丝运动扭曲力场!

2011 年5 月底,开始筹备小米手机的发布时,黎万强接下了小米手机的营销任务.为保守起见,黎万强设计了一个3000 万元的营销计划,主要是一个月的全国核心路牌计划.100 万台2000 元的手机价值20 个亿,一般的公司至少会投2%～3% 的营销费,按这样计算,在营销上的成本应该是5000 多万元.但是,这个营销方案很快被雷军拍死了.雷军

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对黎万强说：你做MIUI 手机操作系统的时候没花一分钱,做手机是不是也能这样.黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑.

在MIUI 早期,黎万强团队满世界泡论坛,找资深用户,几个人注册了上百个账户,天天在一些知名Andriod 论坛里灌水发广告,被封号后换个号继续灌.好不容易拉来了1000 人,从中选出100 个作为超级用户,参与MIUI 的设计、研发、反馈等.这100 人也是MIUI 操作系统的点火者,是小米粉丝文化的源头,也是其用户体验的特别方法论.纯靠口碑,第二个星期200 人,第三个星期400 人,第五个星期800

关于小米论文范本人,一点点成长起来.最近,MIUI

的用户数是1700 万.后来,在2013 年4 月9 日的小米米粉节上,小米特别发布了一部专门为感谢那100 个铁杆粉丝的微电影,名字就叫作《100 个梦想的赞助商》,把他们的名字投到大屏幕上,表达感谢.

手机论坛是小米新营销的大本营,目前总用户数707 万,日发帖量12 万,总帖子1.1 亿,算是一个小门户的规模了.和其他技术论坛不一样的是,小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”.这个创意源于黎万强混车友会的经验.目前已经覆盖31 个省市,各同城会会自发搞活动.小米官方则每两周都会在不同的城市举办小米同城会,根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办顺序,在论坛上登出宣传贴后用户报名参加,每次邀请30～50 个用户到与工程师当面交流.

小米基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道,把“论坛+ 微博”等新营销工具变成了杀伤级武器.小米式营销上有三板斧,其实也是被逼出来的.

第一板斧是把新营销当作战略.因为0 预算,只能选择社会化营销的手段.很幸运的是,小米碰上了微博大爆发的时候,2010 年小米迅速抓住了这个机会,并变成品牌的主战略.从小米网的组织架构上,你能看到这种战略聚焦,小米网的新媒体团队有近百人,小米论坛30 人,微博30 人,微信10 人,百度、 空间等10 人.

第二板斧是做服务,而客服就是营销.小米在微博客服上有个规定：15 分钟快速响应.为此,还专门开发了一个客服平台做专门的处理.小米还有一个全民客服的理念,鼓励大家真正近距离地接触用户.从雷军开始,大家每天会花一个小时的时间回复微博上的评论.包括所有的工程师,是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标.据统计,小米论坛每天新增12 万个帖子,经过内容的筛选和分类,有实质内容的帖子大约有8000 条,平均每天每个工程师要回复150 个帖子.工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态,比如已收录、正在解决、已解决、已验证,就相当于一个简版的Bug 解决系统.用户可以明确地知道自己的建议是哪个ID 的工程师在解决,有一种被重视的感觉. 第三板斧是涨粉丝.小米的秘密武器就是事件营销.最有影响的案例则是2012 年小米手机青春版.微博营销提前一个月预热,高潮环节是微视频,当时《那些年我们追过的女孩》正火,雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频,相当于一群老男人的集体卖萌,话题感十足.有个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽,就是有奖转发送小米手机,当时是3 天狂送36 台小米手机.最后“青春版”微博转发量203 万次,涨粉丝41 万人.

产品之谜：只有超预期才有口碑

雷军创立小米时,对过去的金山模式有过深入骨髓的反思.一个最重要的反思就是产品思维.中国很长时间是产品稀缺,粗放经营.做很多,却很累.一周工作7 天,一天恨不得12 个小时,结果还是干不好,就认为雇佣的员工不够好,就得搞培训、搞运动、洗脑.但从来没有考虑把事情做少.互联网时代讲求单点切入,逐点放大.

一开始,雷军就说要做互联网手机,但谁也不知道.雷军找到了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做.我们做了30 年的PC,最后胜出的招只有两条,高性能、高性价比.

在小米,雷军的第一定位不是CEO,而是首席产品经理.小米公司现在2500 多人的规模,雷军在整个公司的管理上却只有每周一次、每次1 小时的公司级例会,也没有什么季度总结会、半年总结会.

雷军80% 的时间是参加各种产品的会,每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来,举行产品层面的讨论会.

在产品思维上,雷军确定的方向是让用户尖叫的口碑产品.雷军说,口碑的真谛是超预期,只有超预期的东西大家才会形成口碑.

小米手机下的最大功夫就是高配低价,国内首家双核1.5G 手机,4 英寸屏幕,待机时间450 小时,800 万像素镜头.当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右,多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键,据说发布会前一周还在讨论定价,最后确定的是1999 元.

MIUI 负责人洪锋认为,尖叫很重要,但是一年让你尖叫一、两次就够了,长久以来让你会心微笑更主要.

互联网公司的游戏规则是得产品经理得天下,雷军把这种产品经理方法引入到手机领域.事实上,小米刚开始做手机时,HTC 的G3 给了很大的启发,但是,雷军用产品经理思维去看,G3 还是太工程师思维.

在内部,雷军要求所有员工,在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题,无论硬件还是软件,无论是使用方法或技巧的问题,还是产品本身出现了Bug,都要以解决问题的思路去帮助朋友.

如何写小米硕士学位论文
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