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不谋万世,不足谋一时；不谋全局,不足谋一域,企业家首先要胸怀全局,目光远大,能够从全局上、长远上思考问题,能够在变动中把握局势发展的大方向.营销战略,则是企业面对激烈变化的环境,严峻竞争的挑战,为谋求生存和发展而作出总体性、长远性的营销策略规划,是企业家用来指挥市场竞争的经营艺术.因此,制定一个科学系统的营销战略是企业在市场竞争中获得主动和优势,使企业从小到大,从弱到强的关键力量.
一、战略观念
《三国演义》,刘备在没有得到诸葛亮之前,落魄不遇,屡遭挫折,不得已投奔荆州刘表,后经水镜先生司马徽和徐庶的推荐,三顾茅庐,邀请诸葛亮出山相助.诸葛亮在与刘备首次会面时,首先精辟地分析了天下大势,指出曹操“已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋；孙权据有江东,已历三世,国险而民附,此可用为援而不可图也”；接着说明荆州和益州的重要战略地位；最后告诉刘备,欲成霸业,应该“北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和,先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原”.这便是为古今称道的隆中决策.在这个著名决策中,既有战略目标,又有战略措施,还有实现目标的几个战略阶段.刘备闻言,茅塞顿开.正是逐步实施了这一正确决策,刘备集团才得以绝处逢生,立稳脚根,日益发展,与先期建立的魏、吴政权鼎立天下,存在和延续了四十余年.
战略对于一个企业而言,既是必须解决的问题,又是举足轻重的大事.它可以转危为安,易强弱,变多少,化喜悲,为成功者高唱胜利的凯歌,为失误者奏起呜咽的哀乐.这些犹如晨钟暮鼓,永远值得企业警醒.
中国企业处在科技、经济、社会迅猛发展的时代,处在广泛分工、密切协作、社会联系空前复杂的时代.企业管理已经由生产型转变为生产经营型,由执行型转变为决策型,由封闭型转变为开放型,企业需要勇敢地去迎接竞争的挑战.作为一个企业领导者,必须把自己的目光从内部扩大到外部,从眼前延伸到长远,系统地、发展地进行思考,必须解决企业发展的战略问题.
营销战略确定以后,将明确企业的经营目标和经营方针,完善企业的营销组织结构、制定营销管理制定等.从根本上影响全体职工的积极性,从整体上影响企业的工作秩序,从长远上影响企业的发展方向和盛衰存亡.因此可以说,营销战略是时代和商品经济发展的必然,是企业自身生存和发展的必要.通观中外,重视营销战略已经成为各国企业的趋势.
二、战略经营
为了制定和实施营销战略,企业必须搞好战略经营.所谓战略经营,不ߠ
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战略经营的基本因素有如下两个方面：谋全局和谋长远
1.谋全局
现代企业是一个复杂的系统.从内部看,其经营要素有人、财、物、技术、信息等,其经营环节包括供应、生产、销售；从外部看,它要服从于市场需求,考虑竞争对手,而这些又要受政治、经济、技术、文化等众多因素的制约和影响.因此,企业的整体综合性加强,“辐射半径”延长.这就要求战略经营必须体现整体意识,宏观意识,甚至全球意识；既要有全局性,又要有层次性；既要高屋建瓴,统筹兼顾,全方位进行思考,防止顾此失彼,出现遗漏；又要分清不同层次,区别轻重缓急.
《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七计”,就是全面地看待问题；而“五事”“七计”以“道”为首,又体现了战略思考的层次性.诸葛亮在隆中决策中,既分析了敌、我、友,考虑了天时、地利、人和；又区分了优势和劣势因素,规划了整体战略目标和分阶段的目标.
2.谋长远
现实是未来的基础,而未来是现实的发展；现实是立足点和出发点,而未来是着眼点和目标点.一个企业在制定自已的营销战略方案时,只有立足现实,着眼未来,才能有所创新,才能适应内外环境的变化和发展,从而长期保持主动和领先,把握和赢得未来.因此,战略经营要体现出未来意识和超越意识,树立“明天即今天”的观念.诸葛亮的隆中决策,创下了后蜀数十年江山,所以,人们称赞是“一对足千秋”.
谋长远首先要长远观察问题,春秋时期的商人计然.曾提出“旱则资舟,水则资车”的待乏原则,就是强调不要只看眼前,而是看得远一些.可见,“谋长远”是贯通古今的经营原则.
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谋长远必须作出长期安排,战略经营还必须遵循理性原则（理性的分析和思考）.一个企业的高层次管理者,在战略经营的过程中,必须通过自己的努力,使战略制订和执行达到理性的境地.战略经营符合这条原则者胜,违背这条原则者败.无数经营事例有力地证明了这一点.企业要理性的分析：宏观的方针政策；社会的要求,特别是市场的需求；竞争对手的情况；资源供应者的情况；自身的条件和素质等.
战略经营中要理性的考虑：产品或项目是否符合国家的要求、利益和发展；是否符合消费者的需求、意愿和兴趣；是否适应自身的条件和素质；能不能在竞争中领先和取胜等.概言之,战略的制定和实施,要顺应国家、社会和消费者的需要,才有利于企业自身的生存和发展.
三、战略决策
正确的战略决策,必须遵循科学的决策程序.决策程序的第一步,是通过调查研究和综合分析而认识现在和预测未来.《薛文清公从政录》中有句古语：“处事识为先,断次之”,认识客观是一切正确决策的基础和出发点,是战略经营理性原则的保证.
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诸葛亮是善于决策、精于决策的人物,但是他那经天纬地之才并非是毫无底蕴的即兴之作.诸葛亮的每次正确决策,都是建立在充分、准确、及时地掌握客观情况的基础上.在许多次战斗之前,他或者派出“细作”、“探子”,或者利用降将俘兵,或者亲历实地调查敌方兵力部署,探听敌方将领的素质、本领、心理,观察地势地形,然后制定有利的作战方案,从而击败敌人.
任何决策的对象都是―个复杂的系统,因此,决策不是对信息资料的简单汇总,而是要实现认识上的飞跃,它需要在科学方法的指导下,对客观情况进行分析综合.这种分析应该遵循以下一些原则.
1、要全面系统,相互比较.在分析研究已有的信息情报时,唯全面系统才能不失于偏颇；唯注意比较,才能揭示差别和矛盾,突出企业与竞争对手的优势和劣势,降低各种因素的不确定度,提高预测的精确性.
2、要注意变化,动态分析.企业在进行决策时,要进行系统的SWOT分析明确企业的优势、劣势、机会和威胁.努力创造条件,促使事物向有利于自己的方面转化,发挥优势、抓住机会,回避风险,降低威胁,并及时做出合乎时宜的决策.静态的分析,一成不变的方案,是适应不了动态的市场环境的千变万化.
3.注意特殊性,具体地分析具体事物
具体地分析具体事物,做到知己知彼,才能做出正确的判断,找出针对性最强、最有成效的解决问题的方案,始终立于不败之地.相反,如果不去研究各个事物的特殊性,满足于一般了解,停留在泛泛分析,就找不出有效的解决问题的方案,甚至把事情弄坏.军事教条主义者马谡,忽视实际中的具体因素,机械地照搬书本上的公式,结果丢失街亭,就是一个典型的反面例子.
4.上下反复,慎之又慎
所谓反复,就是说决策者即使有了自己的初步考虑,也还要摆一摆、想一想、听一听正面和反面的各种意见、特别是反面的意见.对企业而言,发现问题是好事,解决问题是大事,掩盖问题是蠢事,没有问题是坏事.即使没有反面意见,也要自己设想出可能的问题.这样经过反复的思考研究,步步深入,把情况确实弄清.
企业在战略决策之前,首先要尽可能全面而详尽地掌握与决策有关的企业外部环境和企业内部条件的情报信息.企业外部环境包括：资源供应者的情况,顾客用户的情况,竞争对手的情况等；企业内部条件是指：企业的各种经营资源,诸如人力、物力、财力、自然条件、信息获取能力、技术专利的多少、商品信誉的好坏等.
其次,要对掌握的情报信息进行比较加工,以便去伪存真,去粗取精；对外部环境和内部条件进行深入具体的动态分析,弄清外部因素的可能变化,这些变化对企业的影响程度,企业职工的精神面貌和士气,企业实际能够发挥出的生产能力、技术能力、销售能力、管理水平,各种因素的主次关系以及互相间的联系和作用的方式、强度、时间.从而在整体和动态中清晰地了解决策背景,准确地预测未来.重视决策前的信息收集和系统分析,是一切企业成功的共同规律.
四、战略目标
目标是行动的永恒主题.无目标,就无所谓决策,无所谓行动.决策就是在外部环境、内部条件和行动目标之间求得动态的平衡,行动就是为了达到目标而做出的主观努力.唯有对期望目标有所贡献的决策和行动才具有价值.
目标是指挥曲,可以从方向上引导一个系统的行为,在实际中指导一个系统的行为；目标是协调曲,可以沟通系统内部各部门、各环节的关系,保证内部各种力量的良好配合,达到上下左右的和谐平衡,实现系统的整体优化；目标是进行曲,可以鼓舞组织成员的士气,调动他们的积极性和主动性,激发他们在各种状态下为实现共同的目标进行创造性的思维和活动,因此,在调查研究的基础上确定战略的目标,是至关重要的环节.
企业迷失方向就会在竞争中一败涂地,作为企业的老板应该清楚的知道公司的优劣势,进而结合企业实际情况,明确企业的定位,具体包括品牌定位、市场定位、发展定位、年度销售目标定位、形象定位、产品定位、价格定位等等.
企业必须明确三到五年的发展目标,必须合理的制定年度的销售目标,以便营销人员明确自己的目标而努力实现.大部分企业没有战略目标的定位、定位不明确或乱定位.例如,去年完成销售额1个亿,明年却毫无根据的要求三个亿,结果只能是不了了之.目标是方向是旗帜,合理的定位和合理的目标,才能明确工作的目的性,调动营销人员的积极性.
五、战略实施
战略方案的实施,是达到战略目标、取得预期效果的重要阶段.为了做好这一阶段的工作,首先要围绕着已经确定的大目标,进一步提出各阶段的小目标,一步一个脚印前进,积小胜为大胜,积跬步致千里,逐步逼进大目标；其次,在每个战略阶段都要制定具体可行的措施,做到人员落实,物资落实,时间落实,办法落实.
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战略实施,要拟定种种应急方案,同时,要注意信息反馈,根据新矛盾,新情况,及时地调整、修改、补充原有的决策方案.根据事物的新发展和情况的新变化,适时调整甚至改变原定的决策方案,是实施决策过程中应该注意的重要问题.
六、战略管理
企业的营销战略实施效果不佳,很多存在的问题在于管理,管理的问题又要从基础管理抓起.许多企业营销战略工作做不好,其实原因很简单,就是营销管理没有得到重视和做好,营销管理主要体现在以下几个方面：
(一)营销人员管理
1.营销组织结构明确
许多企业营销组织结构不健全,很多营销职能没有部门、没有人员行使,工作中职责不清、责任不明,不能保证营销部门内部正常的工作运转.
2.营销人员基本素质
营销人员素质的高低直接影响销售额的多少.作为一名优秀的营销人员要至少具备以下四种素质：良好的外部形象、职业的工作态度和精神、专业的销售技巧、熟悉行业和企业产品知识.但企业在实际运作中确缺少这方面的管理,新招聘的业务员良莠不齐,新业务员不经过系统培训直接上岗,老业务员能力差的长期不出单也不淘汰,最终导致整个营销团队像支杂牌军.
3.营销团队的稳定性
营销政策需要稳定和连续执行,市场开发和客户维护更需要稳步进行.但许多企业对营销团队的稳定性一点也不重视,觉得营销人员走不走无所谓,反正业务员多得是,走了再招；但这种思想往往导致恶性循环,天天招聘、天天辞职,搞得公司内部和经销商人心惶惶,感觉企业发展不稳定.一个企业营销团队要想出成绩必须保持稳定,步步为营深入开发市场,而不是半年一小换、一年一大换!
4.营销人员主动性和积极性
从某种意义上说,在整个市场营销过程中,营销人员对企业营销战略的成败起着最关键的作用.
再好的质量、再好的形象、再好的销售政策,如果业务员不和公司一条心,而是消极对抗,那这个企业的销售也会一塌糊涂.我曾经给一个医药企业做营销咨询,发现该企业销售额连续两年一直下滑,但是该企业的产品质量很好,价格也很合理；经过调研才发现制约销售的最大要素在于业务员.该医药企业由于制定的销售目标、出差政策、提成政策等太不合理,导致业务员一点积极性没有,都不愿出差、不愿多拿订单.
营销人员就是战场上的战士,只有战士奋不顾身、勇往直前,才有可能取胜；企业一定要做到责权利均衡、不要害怕业务员挣钱多；企业要大度的制定合理的具有激励性的政策,鼓励业务员疯狂的去跑市场.
(二)经销商管理
经销商是公司营销价值链上关键的一个节点,是公司延伸的业务员,想做好销售必须做好客户关系管理.
企业和经销商必须建立中小企业营销战略合作伙伴关系,实现共赢、共同发展,同时企业要发挥自己优势培训和辅导经销商、让经销商多卖货,帮助经销商提高管理水平和销售能力.企业和经销商要做一对恩爱的夫妻,而不是搞一夜情.而企业往往对经销商没有什么管理,只是通过来订货和打款保持这种简单的业务来往.
(三)渠道管理
渠道是企业销售产品的网络.一个企业必须很清楚自己的营销网络,找出自己的目标市场、找出自己的重点市场,合理的划分营销区域、合理的对业务员进行市场划分.很多企业在渠道建设上漫无目的、四处撒网、蜻蜓点水式的开发,没有选择合理的渠道类型,没有合理的经销模式,花费大量的市场开发费用却换不来应有的销售成果.
(四)售后服务管理
产品的同质化竞争越来越激烈,营销的竞争逐渐侧重于服务的竞争.及时完美的服务是维护良好品牌形象的基本保证.但实际上,很多企业,还没有充分认识到服务的作用和地位,他们对客户的建议和投诉
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