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所谓激励就是系统的组织者采取有计划的措施,设置一定的外部环境,对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体）,引起其内部的心理和思想的变化,使之产生组织者所预期的行为反应,正确、高效、持续地达到组织预定的目标.

教学管理工作是实现教学科研等功能的基础保障,在学校管理中占有重要地位.因此,构建有效的激励机制,保持教学管理人员的工作热情,调动其积极性,提高教学管理质量,对提高学校教育水平,保证学校长远发展具有重要作用.

一、学校教学管理人员激励机制现状分析

良好的激励机制对于组织的作用是巨大的,对教学管理人员的激励在很大程度上影响着学校的管理效能,工作的挑战性、工作本身的乐趣、工作上的成就感、责任感、认可度以及成长和发展的机会等是构成系统有效的激励机制的基本要素,然而现有的激励机制并不具备其应有的功能.

1.缺乏系统有效的教学管理人员激励机制

教学管理工作本身繁杂琐碎,学校对教学管理工作的程序和制度的规定比较刻板僵化,缺乏弹性,每项工作都是一个系统流程中的一环,需要严格按照文件规定的程序进行,消耗了教学管理人员大部分的时间和精力,规范的工作流程、缺乏弹性的工作程序本身并不具备挑战性和工作乐趣,使得教学管理人员很难从日常工作中获得成就感和满足感,这些都在很大程度上抑制了工作人员的创造性,降低了教学管理人员的工作积极性.

教学管理人员考核机制不健全,缺乏针对性的考核,套用了一些原则性、笼统的考核标准,一般只考核“德、能、勤、绩、廉”,忽略了教学管理工作的繁杂琐碎的特性,没有将考核指标细化到具体工作项目,造成“大锅饭”的结果,损害了激励的公平和有效性,挫伤了那些工作热情高的教学管理人员的积极性,降低了整体管理效率.

随着社会信息化、网络化的高速发展,国内外学术交流日益增多,知识更新速度加快,这些都对教学管理人员的工作能力提出了很高的要求,然而学校一般只重视教师队伍的学术交流,外出访问培训等各项政策都只向教师队伍倾斜,而教学管理人员基本没有进修培训的机会,同行之间也没有互动交流、相互借鉴学习的机会,致使教学管理人员逐渐丧失了学习和创新的意识及能力,因循守旧,降低了教学管理水平和质量.

教学与科研是学校的支柱,为了提高教学质量、多出科研成果,学校制定了各种政策,对教学、科研人员进行鼓励.但由于管理效果的隐性特征,学校往往忽视对教学管理人员的奖励,使得教学管理人员做了很多必不可少的工作却得不到认可,极大地打击了教学管理人员的工作热情.

2.已有的激励机制僵化,难以持续有效运转

我国学校管理方式沿袭了教育主管部门的行政方式,采用了传统的人事管理模式,把人降格为“执行指令的机器”,人事和职位安排被当作管理活动的中心,把人当作是资源消耗者,强调“服从”,强化个人对组织人身依附,忽视人员激励,个人自主性、独立性被极大扭曲和压抑.长期的传统人事管理实践造成了教学管理人员激励机制的僵化,使其工作积极性普遍受挫,工作努力常常流于形式,导致现有激励机制效果不明显.

首先,教学管理人员“出口”不畅.传统就业体制的制度惯性导致管理人员事实上的雇佣终身制.学校管理从属于政府教育行政部门,因而在人事雇佣中,传统就业体制的做法还十分流行,“铁饭碗”的就业理念根深蒂固.因此,除了犯有严重的错误或违法违纪行为,学校管理人员一般没有失业的忧虑,这就降低了工作人员继续学校深造的主动性,得过且过地混日子.

其次,教学管理人员收入水平较低.近年来,国家对教育的重视程度不断提高,学校教职工整体收入不断增长.但由于学校的薪酬水平是与职称、职务挂钩的,无行政职务的教学管理人员采用的是定岗定薪的工资制度,与职称不相关,即使职称评上去了,薪酬待遇基本没有变化,除了职务晋升和转换岗位,没有其他提高收入水平的途径,这就使大部分教学管理人员失去了奋斗的目标和动力,削弱了工作积极性,不利于学校提高教学质量的后续发展.

最后,教学管理人员内部晋升机制不健全.内部晋升是对教学管理人员进行激励的主要机制.从理论上讲,内部晋升主要是以员工功绩大小为晋升标准.但是由于教学管理产出难以量化,使业绩难以评价,因此,现实中业绩并不能成为教学管理人员晋升的有效标准,学校重视职称评定,一般领导职务的晋升都有职称要求,教学管理人员的工资标准和职称不挂钩导致其缺乏职称评定的积极性,而缺乏职称又在职务晋升中把很多教学管理人员拒之门外,因此,教学管理人员的晋升机制形同虚设,其激励功能也丧失殆尽.

二、学校教学管理人员激励机制改革的影响因素

从上述现状分析可以看出,影响教学管理人员激励机制改革的因素主要有学校行政文化、人事管理制度.

1.良好的行政文化是教学管理人员激励机制改革顺利进行的前提

组织文化是组织长期发展中形成的价值理念和行为规范,发散于整个组织之中.在良好的组织文化中,“尊重知识,尊重人才”的价值认同,“共同协作,相互分享”的团队精神,“关心人,理解人”的人文关怀,能够满足教学管理人员作为“社会人”的各种层次需求,从而可以激发他们的积极性和潜在能力.从行政生态学角度看,行政文化是公共组织内部高度整合的“凝聚剂”和“驱动力”.良好的学校行政文化强调“以人为本”、适度分权、参与管理、能力至上等.只有在良好的行政文化背景下,学校宏观管理层才有可能对教学管理人员的激励机制产生重视,为激励机制改革打下坚实的价值基础.

2.现代人力资源管理体系是教学管理人员激励机制改革顺利进行的保障

随着市场经济的深入发展,科学技术革命的兴起,全球化趋势的加强,传统的人事管理体系已不能适应现实需求.只有健全的现代人力资源管理体系才能推动学校教学管理人员激励机制改革.现代人力资源管理把人看成是组织发展的“第一资源”,重视对人员的开发和激励,相信人、尊重人,注重人的主观能动性的发挥,建立完善的现代人力资源管理体系有利于学校人事制度改革,保证教学管理人员的激励机制改革在有效的环境中进行. 现代人力资源管理要求员工“进出口”渠道畅通,改变“一业而终”,平平稳稳干到退休的情况,建立竞争机制,迫使激励机制随之改革、逐渐完善,薪酬、晋升、培训、轮岗制度作为一个完整的系统相辅相成,互为补充,对人员管理具有正面的激励效应,可见采用现代人力资源管理的科学方式有利于推动教学管理人员激励机制改革顺利前行.

三、学校教学管理人员激励机制改革的途径

1.重塑行政文化,为教学管理人员激励机制改革提供价值基础

激励机制改革必须以行政价值观和管理理念变革为前提.现代管理要求学校重塑管理理念,重新定位管理职能,以此来诱发教学管理人员的动机和行为,达到调动积极性的目的.传统的行政管理思想将管理人员限制在狭隘的框架内,导致激励标准偏离应有的轨道,激励失灵.所以,必须改造和整合学校行政文化,充分发挥其激励效应.大力提倡“人本管理”,注重培育团队精神,通过行政伦理教育,大力培育教学管理人员主人翁精神和服务意识,通过对现有行政文化的重塑,大力弘扬成就取向理念,实现行政文化转型,充分发挥其对教学管理人员的隐性激励效应,逐步建立起适合现代学校激励制度运作的价值理念,从而充分发挥其对教学管理人员的激励作用.

2.构建现代人力资源管理体系,为教学管理人员激励机制改革提供良好环境

现代人力资源管理体系是个开放的、参与式的管理系统,因此,实现参与式管理,调动教学管理人员的积极性和创造性,能够形成有效激励,推动教学管理人员激励机制改革.

（1）创建学习型组织,寓激励于学习中.人的需求中最高层次需求是自我实现的需求,随着知识经济的到来,知识更新速度不断加快,人的知识结构不合理和知识老化现象日益突出.虽然教学管理人员可以在实践中不断丰富和积累知识,但显然远远不够,仍需要不断学习.因此,要建立培训和发展机会激励机制,通过继续教育和培训充实他们的知识和能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要.这是一种精神激励也是一种尊重激励,它能够加速被激励者自信力爆发,具有持续激励的功效,有助于促使教学管理人员个人的价值取向、行为取向与组织目标不断靠近,最终达到契合的关键精神激励因素.

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（2）构建参与型组织.现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代人都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让组织成员参与管理是调动他们积极性的有效方法.激励是否有效关键在于是否满足了激励对象的需求,对其需求最了解的莫过于激励对象自己,因此,构建参与型组织是教学管理人员激励机制改革的第一步,学校应鼓励教学管理人员积极主动地参与到激励机制改革过程中,把个体的意愿纳入激励机制模式选择中来,通过一线工作人员的反馈了解组织成员的最新需求及未来需求动向,及时更新衡量标准,变换激励手段,调整激励模式,把从上而下与从下而上两种途径在共同的认同感支配下,统一到共同的改革需求上来.

3.构建完善的激励制度,为教学管理人员激励机制改革提供制度平台

（1）创新考核制度,以科学发展观构建考核体系.分类设置考核内容,以绩效目标为准则,使考绩与教学管理人员的晋升、工资、奖金等紧密联系,严格以考绩为依据,充分发挥考核的激励作用.学校教学管理的工作特点决定了考核指标应根据教学管理的实际情况,对不同内容的工作进行科学规范的分析,制定科学合理、能够准确反映工作效果,且便于操作的绩效考核指标体系,并且使考核结果与职务聘任、工资奖金、职称评定、轮岗晋升等挂钩,促使教学管理人员对自己严格要求,形成良性竞争,激发其工作积极性.

（2）改革工资制度,调整工资结构,充分发挥工资的激励功能.通过对相同岗位和同等级别实行报酬差异的原则,打破“大锅饭”和平均主义,让职称评审和薪酬调整紧密结合,使教学管理人员更注重自己的能力发挥与责任感.调整工资结构,对同样的岗位尝试实行宽带薪酬、以人定薪政策,以增加收入的变动弹性.改进工资外收入的奖金制度,以任务的客观数据以及每个人的工作义务和效率为依据建立绩效工资.

（3）引进培训制度,促使教学管理人员不断学习,提高业务能力和综合素质.强化在职教育,提供给教学管理人员进修机会,将培训规范化、系统化,提高管理人员的整体素质,使其更好地服务于教育,让管理人员能感受到学校的重视,增加其主人翁意识和责任感,树立“以师生为本”的服务观念,更好地投入工作.

（4）规范和完善晋升活动,充分发挥晋升机制的激励作用.第一,建立衡量考核教学管理人员业绩的科学指标体系,将考核结果用在职位聘用和职务升降上,通过实行多元评价,完善主观业绩评价机制,使基于功绩制的晋升活动能落到实处,从而强化激励效应.第二,规范晋升机制,杜绝晋升活动中的暗箱操作,实现晋升的公开、公正、合法、透明.第三,完善职位分类制度,拓宽晋升渠道.根据职位类别设置职务序列,为多数基层教学管理人员开辟机会均等的晋升通道,在新的职位分类制下,教学管理人员有了“职务晋升”与“职级晋升”等晋升通道,一名普通科员,通过努力也可以拿领导职称级的工资,这样就给予员工更多激励,有利于建立有效的激励机制.

参考文献

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