普外科类开题报告范文,与临床专科化打造核心竞争力相关专科论文格式范文

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在新医改不断深化的背景下,影响公立医院发展的政策环境也在不断变化,由此也会引发医疗市场格局的变化.因此,医院管理者在明确医院定位和制定医院中长期发展目标上,抓住医院的核心价值,以不变应万变,尤其重要.

医院最主要的任务,是满足患者需求、治疗疾病.除通过加强内部管理提高效率、节约成本,医院各专科的诊疗能力永远都代表着医院的核心竞争力.

为此,江苏省兴化市人民医院作为一家县级市的二级甲等医院,将发展重点放在了创建有特色的重点专科上.早在2007年,医院就提出“兴化病人兴化治,疑难杂症不出市”的奋斗目标,强化学科建设,早于其他很多县级医院,率先发力推动临床专科化,提升医院综合诊治能力,履行好县级龙头医院在本地区的教学、科研、疑难危重症患者的综合诊治的职能.其前瞻性的发展战略与2009年新医改的目标不谋而合.

专科细分与整合

2007年是兴化市人民医院发展的重要时间节点.在新的管理层成立后,通过与职工的交流讨论,医院设立了全院一致的发展目标,在管理流程和制度落实上进行改进,进入了快速发展期.在此基础上,医院若想更好地满足患者需求,必然要主抓专科建设,将专科精细化,以做强做精.2007年,医院门诊量达433343人次,收治住院患者15673人次,在客观上已达到进一步细化专科的规模.

为此,医院将普外科细化为肝胆胰外科、胃肠外科、甲乳外科、肛肠科、小儿外科、烧伤整形科；将内科细化为心内科、肾内科、消化内科、神经内科、血液科、风湿免疫科、内分泌科、呼吸内科、肿瘤内科、感染科以及重症医学科.并引入人才,创建了放射介入科和手外科,从而使医院临床专科达到31个.

在专科细化的过程中,医院也面临着来自各学科带头人的很大阻力.但在严格推行的两年后,无论在患者还是同行眼中,医院的专科技术都树立起知名度,在医疗技术上发生了质变,医生在自己的职业生涯中找到了发展目标,患者也得到了更好的技术服务.

目前医院心血管内科、神经外科、普外科、肿瘤科、骨科、泌尿外科、妇科为泰州市重点专科；儿科、胸外科、口腔科、肾内科、呼吸内科为兴化市优势专科；微创外科、介入放射科等具有地域优势的新重点专科已经基本形成.

如何写普外科毕业论文
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未来的一两年内,医院还计划推出建设一个省级重点专科,并对重点专科提供更强有力的支持,包括增加科研经费、减少会议人数限制、增加发表论文数量、优先购买设备、提供更多外出进修学习的机会等.

另一方面,临床的专科化不仅指专科的细化,还包括专科间的整合.专科细分与整合的依据,是患者需求和医学发展.

以骨科为例,脊柱病、关节病、创伤等都拥有较大的患者群,而人员配备和病区分配为骨科的细化提供了可能性.因此,骨科还可再细化为脊柱、关节、手外科、创伤等4个组.

而在整合方面,普外科与消化科要实现在内镜诊疗技术领域的全面优化整合,在微创技术领域将推进普外科、胸心外科、泌尿外科、妇科等全面合作,搭建高水平的微创技术平台.由于介入治疗的发展,对心脏病患者进行介入治疗的必要性和可能性的判断,需要心脏内科与心胸外科合作.

医院的学科战略贯彻,是一项全面立体的工程.医院在建设新大楼时,将原来分散设立的心内科与心胸外科、儿外科与儿内科、神经内科与神经外科、消化内科与胃肠外科等相关专科比邻而设.这种病区分配也是专科整合的体现,合理利用了空间和人力资源,为下一步各诊疗中心的建立打好了基础.

学科建设与人才建设并行

临床专科化,离不开人才建设.县级医院引进人才仍面临着一定难度.为此,医院采取了“引进来,走出去”的思路.

在引进上,医院通过参加高校人才洽谈会,利用网络发布招聘信息等各种渠道,积极引进学科带头人和成熟技术.2007年,医院只有3名硕士,现已发展到硕士生导师11人、硕士研究生78人,江苏省“333”工程培养对象3人,泰州“311”工程培养对象13人,兴化市“313工程”培养对象17人,形成了相对合理的人才梯队,为部分强势专科进一步细分打下基础.

在走出去上,医院与北京协和医院、北京阜外心血管病医院、上海复旦大学附属华山医院、中山医院、红房子医院、瑞金医院、长海医院、江苏省人民医院等多家医院建立了长期协作关系,同时邀请各位国内顶尖专家到医院义诊讲学、定期坐诊.通过讲解和长时间的接触渗透,医院医护人员得以学到更加规范的技术动作,以及学科的各种外延知识,使学科建设更加规范.

在人才建设中,更为根本的则是规划好、培养好、使用好现有的人才队伍,严格规范化培训、鼓励在职继续教育、加强“三基三严”培训、定期组织管理培训.医院打破了过去只能在省内或上海进修的规定,放眼全国,到各个顶级专科进修学习.

在护理方面,医院也下大力度,将大批护士送去进修、参加专科护士培训,不断提高技术水平,开阔眼界.

除此之外,医院还组织应急预案、急救技能演练,利用开展理论及操作竞赛等各种形式,促进全员素质的整体提升.

人才建设不仅体现在技术上,管理也应与之同步.医院注重完善科主任和医师的考评体系,突出教学与科研得分的权重,将考核结果直接与职称晋升挂钩,与职务升迁挂钩,与年度评先评优挂钩.加强临床教学管理,形成“科主任-主诊医师-二级诊疗医师-实习医生及护士”一对一互动教学为主的带教网络,并以“师带徒”的模式促进低年资专业技术人员的成长.

另外,医院通过先自下而上再自上而下的方式,在全院推行绩效管理,将管理中的难点通过调整考核权重的方式进行科学管理,取得了较好的成效,其经验与做法先后在国家级、地市