集团有关论文范例,与镇江医疗集团的破与立相关学士学位论文

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松散和紧密只是两个帽子,集团化要取得实质性进展,都需要推进一体化建设.

作为17个公立医院改革国家联系试点城市之一,江苏省镇江市于2009年11月6日成立了两大医疗集团――江苏江滨医疗集团和江苏康复医疗集团.

医疗集团的概念并非镇江首创,1996年南京鼓楼医院集团的成立便首开中国医院集团化的建设的先河.不同于南京鼓楼医院集团的是,镇江市的两家医疗集团本质上是一个纵向到底的医疗联合体,两大集团分别以一家三甲综合医院为龙头,纵向整合市区所有专科医院和社区卫生服务中心.

成立医疗集团,镇江市旨在将集团化作为推进公立医院改革的载体和抓手,从本质上重构区域医疗服务体系.

镇江市政府副秘书长、市卫生局党委书记、局长林枫在接受《中国医院院长》记者采访时指出：“中国医疗资源配置出现了问题,重构区域医疗服务体系是新医改一个明确的目标指向.”然而,新医改对资源合理配置的推动作用并不明显,甚至背道而驰.“近两年数据显示,大医院更大,医院的门急诊人次占比继续上升.”

既然能够意识到问题所在,为什么做的时候又跑偏了?林枫认为,“问题在于没有抓住关键.无论是针对公立医院的改革还是基层医疗机构的改革,就事论事的改革均无济于事,最主要的是优化配置卫生资源.”

因此,镇江新医改的第一力举便是成立纵向到底的医疗集团.

从自主选择到区域化

改革的过程并非一蹴而就,医疗集团该采取什么样的组建形态?成员单位如何构成?医疗集团采用何种组建性质?这些问题的答案都是在一步步探索与尝试中找到答案的.

就组织形态而言,林枫认为,区域医疗服务体系可采用“3+2+1”、“3+1”、“2+1”三种模式.省会城市和地级市比较适用“3+2+1”模式,即以三级医院为龙头,纵向联合二级专科医院和社区卫生服务中心,这也是镇江采用的模式.除此之外,在设区的市内建议采用“3+1”模式,在县级市建议采用“2+1”模式.

起初,按照镇江改革的设计,镇江医疗集团的组建采取“政策主导下的医院自主选择”方式.镇江市域内医院的构成较为多元,分别隶属于市卫生局和省教育厅的镇江市第一人民医院（下称“市一院”）和江苏大学附属医院（下称“江滨医院”）两家三级甲等综合医院,各自在政策主导下团结专科医院,成立江苏康复医疗集团（下称“康复医疗集团”）和江苏江滨医疗集团（下称“江滨医疗集团”）.

康复医疗集团以市一院为核心,整合均同样隶属于市卫生局的镇江市第二人民医院、镇江市第四人民医院和市一院新区分院三所医疗机构.江滨医疗集团整合镇江市中医院（下称“市中医院”）、镇江市第三人民医院（下称“市三院”）和中国人民解放军第三五九医院三所医疗机构,其中市中医院、市三院（原名镇江市传染病医院）隶属于镇江市卫生局,中国人民解放军第三五九医院隶属于南京军区联勤部.

所谓“自主选择”,牵头医院可以跨区域谈判,自由选择一级医疗卫生机构.之所以如此设计,其涵盖了一个医疗服务理论,意在降低患者选择不同医疗集团的成本.

“医疗集团与医疗集团之间的社区卫生服务机构普遍布点,患者向左转是A医疗集团,向右转是B医疗集团,选择成本低.如果让患者坐车跑几十公里才能到抵达另一个家医疗集团,患者就医无法选择.”因此,镇江最初鼓励两所龙头医院在区域间交叉选择社区卫生服务中心.

然而事与愿违,经过一段时间的运行,最终分处润州区的市一院和京口区的江滨医院,却按区域分别管辖区域内的社区卫生服务中心,市一院另辖新区4所社区卫生服务中心.之所以形成这样的格局,一方面考虑到两个集团医疗资源的均衡,另一方面受限于强大的行政体系.

江苏大学附属医院院长助理、江滨医疗集团医改执行领导小组副组长吕剑平告诉记者：“一开始采取自愿选择的原则,结果两个集团的资源分配不均.后经政府划分,每个集团跨区域管辖数量基本相当的社区卫生服务中心.经过一段时间的运行,因所辖社区卫生服务中心受两个区卫生局管理,沟通,管理不太便捷,最终采纳了‘划区而治’的原则.”

尽管最后做出了一定的妥协,但林枫表示,镇江市患者的自由选择权并没有被剥夺.“京口区的参保患者可以定点选择润州区的医疗机构,仍保证患者自主就医权.”林枫笑言,镇江的老百姓比美国的老百姓更幸福.“其先进性在于,在保留了患者流动性的同时,确保了集团与集团之间的竞争性.”

紧密型集团探路

在组建医疗集团之初,康复医疗集团被定位为以技术和管理为纽带的紧密型医疗集团.然而,资产整合伤筋动骨,非一朝一夕能够完成.江苏康复医疗集团总院长、市一院院长朱夫在接受《中国医院院长》记者采访时表示,为做到“紧密”二字,集团做过诸多尝试.

“社区医疗机构隶属区政府,医院隶属市政府,在组织关系、财政关系上都很难理顺.我们想过很多办法,譬如进行股份制改造,但遭到了区卫生局的强烈反对,因为这相当于削弱了区卫生局本就有限的职权.后来我们考虑过将卫生局垂直管理,将区卫生局作为市卫生局的派出机构,又遭到了区政府的反对.”朱夫进一步表示,之所以没有一味坚持用以上方法来解决问题,还涉及财政投入问题.“社区卫生服务中心的标准化建设需要大量资金,如果实行了股份制改造,医院不愿意负担,也负担不起.”

写集团论文的格式
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反复思量后,江滨医疗集团最终提出了“政府办、集团管”的模式,成立社区管理中心.集团聘任区卫生局局长担任管理中心主任,集团委派副主任.集团对中心主任工作进行绩效考核,根据考核情况发放年终奖金,充分调动其积极性.“就目前情况而言,这应该是当前最好的解决方式.”

在“政府办、集团管”的模式下,仅2010年,润州区便通过多种渠道筹措4000余万元,用于社区卫生服务中心建设；京口区各中心建设投入也达1300万元；镇江新区管委会亦投入5000多万元,新建了10000平方米的社区卫生服务中心.

松散型集团不松散

江滨医疗集团由于成员单位归属复杂,集团医疗机构之间不涉及资产重组,被外界定义为以技术为纽带的松散型医疗集团.

经过三年多的运行,吕剑平颇有心得地表示,医疗集团运行没有所谓的松散概念,“‘松散型’的提法并不科学,江滨医疗集团内部的所有文件从不使用‘松散’二字.既然集团化了,就不能松散,松散意味着更大的管理难度.”吕剑平如是说.

江滨医疗集团的成员构成多元性强,隶属关系复杂.“资产重组、人财物集中管理,很难实现.”囿于这种种因素,医疗集团前两年实质性的推进较缓,直到2012年才找到了合适的发展路径.“多元化