关于管理系统本科论文范文,与佳美口腔的标准利器相关毕业论文开题报告

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马丁可利、海纳亚洲的名字与佳美口腔联系在一起后,历时一年的佳美资本选秀落下帷幕.

2007年8月6日,佳美口腔医疗管理集团（以下简称佳美）与英国马丁可利投资公司（Martin.Currie）、美国海纳亚洲签下投资基金1000万美元投资协议,在业内并没有引起任何轰动.关于VC热捧佳美的传闻已经流传了一年多,终于尘埃落定.

“口腔医疗这个领域还需要我们耕耘很多年.”这是佳美董事局主席刘佳在接受本刊记者采访时所说的第一句话.根据2006年中国医生协会统计数据显示,口腔医疗行业是一个巨大的市场.中国患有龋齿人口总数为5.6亿人,5岁的孩子平均有4-5颗龋齿,65-74岁的老年人平均缺齿9－10颗,全国龋齿总数为25亿颗.在所有口腔疾病患者中,需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％.

正是这样庞大的市场,吸引到众多VC的关注.而作为此次投资方之一的马丁可利创立于苏格兰的爱丁堡,管理的资产达280亿美元.目前,马丁可利在大中华地区的投资总额已超过45亿美元,是中国A股市场上最大的QFII投资者.该基金董事柯世锋投资佳美事件后表示：“目前中国口腔事业的发展还处在非常初级的阶段,市场渗透非常低,希望通过投资佳美,能够使中国人看牙医变得很方便,当然,佳美20%的利润率、先行者的坚实基础及可以预期的100％增长速度都是我们看好的.”

扭转人才局面

1993年佳美在大连诞生,很长时间内一直受到医生数量的限制.拥有医生才能拥有未来,才能在竞争中立于不败之地,这一点刘佳比任何人都清楚.

“开始的四五年里,找一个口腔医生非常难,把一年的工资一次性付清也不能吸引一个医生,他们非常挑剔.”刘佳回忆当时的艰难,也不免摇摇头,“他们总是担心民营诊所做到一半就会倒闭.最后我不得不问,‘你想拿多少工资?’他们说两倍.我把一年的双倍工资一次性付清,第一批六个人就这样留下来了.”

投资机构接触佳美时问的最多的也是医生来源问题,针对这个问题刘佳表示：“现在,对佳美好奇的医生越来越多.我们储备的医生资源可以开到170家诊所,到明年为止医生资源没有问题.但还是要进行大量培训,首先是技术标准化、管理标准化、服务标准化,以及意识、思想、心态等各个方面的培训.在医生方面,无论是国有企业、科研单位还是从海外回来的医生,投入佳美怀抱的越来越多.”

据了解：每位医生入职佳美伊始,都会被要求先把医生证注册到佳美,并上交一定金额的质量保证金,一旦发生问题,将从保证金中扣除.如果有重大的违规行为,如乱收费,没按照正常的医德经营的话,未来三年不准出诊.而且,佳美的医生没有底薪,工资依靠15%－20%的提成.尽管如此,虽然工作量要比国营医院大,但是可以拿到国营医院2－3倍的工资,收入大体在两万元左右.

现在,佳美的医生依然不靠招聘,口腔学校毕业的同学之间口碑相传就可以了.“我们是平均六个医生中录取一个,技术、学历、素质逐渐提高.”刘佳很得意目前的形势.当然,扭转这样的局面源于刘佳的坚持.如今,佳美在行业内的能量已经得以体现,佳美的价格网上公开,全国都在跟着学,佳美减价全国口腔诊所减价,佳美涨价全国跟着涨.

现在刘佳计划开设一家旗舰店.“店大带来的优势是无形的.医生到其他医院得不到更好的再教育机会,因此这种技术教育在佳美就是附加值.旗舰店不排除和医学院合作,有科研中心,也有附属医院,同时也有加工中心、教学中心,最重要的还是解决了医生的心理需求.”

按照刘佳的计划,旗舰店规模大概一万平方米,相当于二级医院,无形中增加了医生的信心,也加强了学术交流和合作.

增长100％

“佳美口腔的盈利模式还是连锁,单店管理比较简单,很容易复制.”作为国内口腔医疗行业内唯一一家拿到连锁经营资格的企业,刘佳似乎有这样说话的资本.“我们的计划是今年年底达到100家,明年再发展200家,共300家,分布在上海、北京、广州、深圳这些主要的经济发展区.”

据刘佳介绍,目前佳美已经拥有超过20万的终身会员,佳美60家连锁门诊的数字在国内民营口腔排名最前.但是,相对于整个市场这个数字微乎其微,目前仅在北京地区的口腔门诊已经超过2000家.“我们完成这次融资后,将在全国拓展.开店的方式以新建和收购两种方式进行,三分之一收购,” 刘佳向本刊记者阐述了融资之后的计划.而据记者了解,现在佳美开一家店的成本是150万左右,收购成本要高出20%.

对此,刘佳正在酝酿一个计划,那就是全国30家店同时开业,“如此一来广告效应好,可以制造很强的影响力,这个影响力是针对医生的,表明我们的实力很强,这对他们来讲是一个‘诱惑’.”

当记者提到,连锁企业最大的问题是如何快速扩张,以及如何保证品牌的复制.刘佳说：“我用一生中最宝贵的年华来研究如何在高速发展中控制质量.”

据刘佳介绍,事实上佳美创建第六年的时候,消毒的流程、管理的标准等都是采用国内标准.然而在一年前VC对其消毒标准表示了质疑,因为国际上口腔消毒标准大都参照美国和瑞士的标准,所以佳美开始重新修改自己的标准.

海纳亚洲投资基金的张浩在接受本刊记者采访时肯定了佳美的新标准,“在中国做服务业,或者在世界范围内做服务业,没有什么比标准化更重要.第一,佳美有中央化的品质管理系统,在大连、沈阳或者北京的佳美诊所,客户所选的材料、加工的工艺一样,最终做出来的产品是一样的,这保证了扩张中品质的稳定性.第二,体现在佳美对护士、医生的管理上,服务流程切实可行,才能保障医生和护士按照规定给予服务.而且,佳美在信息平台建设中有基础,做连锁企业和服务最难的是管理半径,平台降低了沟通、管理的难度.从商业模式的角度来讲,佳美具备了这样一个快速扩张的基础.”

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根据记者的调查,佳美在执行这种新标准之后成本增加了20%,佳美不得不将收费提高,也因此丢掉5.6%的客户.但是,新标准得到了政府的认同,被专家和政府称为中国口腔的“佳美标准”,这也从另外一个方面体现出佳美核心竞争力的一部分.

虽然做好了充分的准备,高速扩张中意外仍会发生.“兵马未动,粮草先行”,刘佳建立了预警机制,包括一个团队（专门负责风险控制）和三十个拿着固定工资的医生队伍,刘佳称之为“消防队”,为任何可能的事故“灭火”.

与资本过招

“过去十几年佳美发展速度很慢,我们用漫长的时间完成了管理实验.但是佳美耐得住寂寞.高速发展的医疗产业的瓶颈不是资金而是管理,在没有达到完整的风险控制和体系的条件下,绝不可能快速发展.尤其是企业进入国际资本市场的时候,我们希望做到人力资源国际化、财务国际化、信息和管理国际化,天时、地利、人和,我们有了政府的支持、社会的肯定、客户的承认,以及高速发展的管理模板,接下来就要解决资金问题.”刘佳这样谈到了引入投资的原因.

投资人接触佳美,刘佳会告诉投资人他的需求：“2008年是高速发展年,高速不是速度而是品质,只要按照标准化的模式去做,发展空间将会很大.CEO最关心的是风险控制,我会告诉所有的基金医疗行业的风险,看他们能不能在这方面给我们提供帮助,能不能解决这个风险.”

其实,早在2006年2月和两家VC机构接触之后佳美就停止了和VC机构的接洽,刘佳坦言,今年和去年比,自己最大的变化是去年不了解资本市场,也不了解自己,现在了解了投资人的需求也就知道了自己的差距,看到差距的刘佳觉得要先把基础做好,因此传言中的追捧期其实是佳美的调整期.与资本磨合了一年多的刘佳如今胸有成竹：“对企业而言最难的是第一轮私募,比IPO都难.我们选择资金的前提是基金对公司管理进行参与.”

和马丁可利投资公司谈了8个月后,将它们1000万美元的投资金额砍到了600万美元,剩下的给了海纳亚洲,为的是让英美两家投资机构带来不同的经验.“之所以选择马丁可利这家基金是因为他们没投资之前已经给我们提供帮助了.我们现在已经使用了马丁可利所提供的收费管理系统,这套系统是它们之前投资的一家企业开发的,非常好用,收费标准、费用情况在互联网上都清楚呈现.选择境外基金,是因为我们在利用现代化管理手段、互联网技术上确实没有经验,而它们在这些方面的经验却很成熟,一看就能看出缺失,对于我们的帮助非常大.”

刘佳还笑称自己“把资本市场不良的习惯也都学会了”,他表示：“投资机构通常会和企业签订对赌协议,我也用这套来要求投资人.我们要求投资人参与佳美的管理,比如让投资人负责财务,倘若出现任何问题就稀释投资人的股权,这样大家互相制约、互相信任、优势互补.”

眼下很多投资机构已经做好第二轮进入佳美的准备了,&