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矩阵式组织结构是一种十分常见的企业组织架构.组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式.矩阵式管理一般出现在企业发展的初级阶段,或者是初创后的一个时期,由于综合集团的架构正在完善,而各事业部的业务也正在一个发展和成熟阶段,事业部独立运作业务的能力刚刚形成,还不具备独立运作资金的能力,因此作为企业集团来说这个时期的财务管理尤其重要,因为这个阶段各事业部正面临由纯业务运作到独立经营实体运作的阶段,此时集团对财务核算和内部管理的要求提高,同时由于事业部变为独立经营实体,其自身对资金的需求在不断增加,而且会逐步过渡到全部的财务独立（包括融资）.
这个阶段财务的工作笔者认为可以这样管理：集团财务集中管理、事业部财务独立核算、内审和分析形成对管理体系运行的保障.
一、集团财务集中管理
1.核算体系的规范统一
由于矩阵式管理的特点,要求集团制定统一的会计核算体系包括科目体系、报表体系、核算原则、确认原则等,只有制定了统一的核算体系才便于集团的考核和管理,就等于给事业部财务划定了活动范围和活动规则,大家的核算都要遵从于这个规则,在这个规则之内可以对各事业部的核算细则进行细化.
科目体系包括科目名称、核算级次、核算关系、项目核算设置、明细科目名称等,在不影响事业部个性化设置需求的前提下应尽量统一规划,必须保证一级科目的一致性.
报表体系包括报表类别如会计报表类别、管理报表类别、资金流量报表类别,报表格式、取数公式、报送时间、准确率要求等.
核算原则,首先符合国家的基本会计核算原则,不同的报表适用的核算原则会有不同比如会计报表要采用权责发生制编制、资金流量表则要按照收付实现制编制,管理类报表要根据考核要求进行编制.
费用确认原则统一按照权责发生制,将收入和费用配比,正确反映经营业绩.
需要细化规范包括各事业部的收入、成本确认原则,各部门的考核办法,集团对各事业部负责人的授权等.
由于各事业部的业务会有较大差异,尤其是在产品和模式不同的情况下,这要集合产品和行业特点确定收入和成本的核算办法,比如大宗商品贸易、空调安装销售和零售贸易的确认时点会有不同,因此要制定个性化的确认原则.
考核办法与管理层对业务管理方向的有直接联系.有的事业部要考虑应收款,有的考虑毛利、有的侧重销售收入因此要设计细化的原则,占领市场为主的要考虑收入和市场占有率,提高盈利能力会将利润作为考核重点.
对事业部的授权同样也是各不相同的.每个事业部的单笔业务金额不同,因此,对业务的授权金额也要有不同的处理权限才行.
2.财务人员的管理和考核
在完善核算体系后,体系的执行情况如何和财务人员的考核管理直接相关.
事业部财务部是集团财务的派出部门,服务于事业部.财务部人员在集团统一的会计核算体系下正确核算事业部的资产负债、经营业绩、现金流量等情况,对事业部的经营分析、资金计划、预算情况等要有全面的反映.同时履行监督职能,做好对经营风险、税务风险和法律风险的防控.
财务人员需要双向考核.事业部经营业绩考核和财务部对财务体系执行情况的考核.
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考核内容尽量量化,可以量化的指标如报表的报送及时性和正确率.可以规定不按期报送的惩罚和提前报送的奖励,以及出现错误的惩罚和增加指标的奖励等.既调动大家的工作积极性又保证按期完成工作,并提高报表准确率和不断完善管理指标,奖罚分明,调动大家的主观能动性.
二、事业部财务独立核算
矩阵式架构会导致许多的交叉形成事业部和法人实体多对多的架构,这需要对法人实体的财务核算和对事业部的财务管理双线共管.
公司主体下主要控制税收风险和融资风险,平衡税负和做好盈余管理,保持对外的形象统一、融资管理一贯是公司主管会计的主要职责.
事业部下对财务管理的要求更注重内部考核,业绩核算管理,往来单位管理,这些数据会跨公司获取.业务管理主线清晰,对业务的上下游合同、结算规则、价格政策、利润分析、账期设定、销售区域管理、促销支持等都要清楚,有些业务站在集团的角度可能会出现同一事业部的合同以不同的法人公司签订,但反映的是同一累业务,因此要以业务为主线进行核算管理,在预算执行、费用控制、往来管理核算清收、库存管理和经营风险把控等方面作重点的核算和管理.
核算重点由各事业部自行制定,考核办法管理权限设置,业务流程设置,费用报销标准,经营分析重点,这些指标事业部会制定个性化的规定来执行.比如事业部的产品不同业务模式不同流程就不同,鉴于产品特性的管理要求也不同.同属大宗贸易类的粮食、钢材、纸、煤炭等产品进销存和计价方式就各不相同.这里边比较复杂的就是钢材要考虑现款价格、承兑贴息、运费补贴、运费、进货折扣、上期价格调整等因素,而煤炭价格要考虑热值、水分、灰份、含硫量等,纸和粮食又各有特点.
对于涉及事业部的融资要有事业部财务负责人根据业务进行资源分配确定合作主体,对贴息和货款结算具体制定政策,并对融资成本进行仔细的核算.以融资成本为例计算时要考虑以下因素：银行手续费、银行存款利息、贴息政策、保证金比例、银行授信使用时间等.在计算项目资金占用时按照账面占用和现金占用分别计算.账面占用是对业务人员的占用口径要求,业务人员要去管理应收账款、预付账款,做到及时的货款催收要同供应商和客户协调好关系,提高资金周转速度,从而提高业务的盈利能力.现金占用则是对资金管理的要求,占用金额按照企业收支的现金考虑,如预收客户货款后用于支付银行保证金开银承,这样的业务其实是未形成现金占用的,从融资的角度是在用企业的信用进行经营和获利,因此在同等条件同使用现金支付相比可以要求较低的投资回报率,因为我们的信用（资金）成本确实低了很多. 三、内审和分析作为保障
要反映集团的全局情况就要对事业部的业务进行汇总和合并,并进行分析,对各项财务政策的执行情况进行检查就需要内部审计,考察各事业管理水平就需要对大家的数据进行对比分析,因此内审和分析是总部管理政策得到贯彻和执行的重要保证.
内审的范围和方式.从经营管理的角度进行审计,就是核实事业部的经营业绩数据来源是否正确,一般企业考核口径和会计核算口径会有些差异,审计业务的落脚点还是要在财务资料上,对于口径差异的调整需要以会计报表数据为基础进行整理,增加考核确认因素,减少考核剔除因素,对于需跨部门分摊的费用进行分摊,财务人员将调整因素和调整依据列示出来后要进行核对,提供调整数据的计算和确认依据,审计人员要对数据逐项核实,以最终确定事业部的经营成果和资金占用.这类业务的审计主要是针对事业部负责人,可以每半年进行一次,参与的人员既要有总部的审计专员又要有各事业部的财务人员交叉进行.最重要的是审计确定的结果不论是调增还是调减需要事业部负责人认可.
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会计报表审计主要对法人实体的账务处理规范情况进行审计,审计的基本要求是按照会计制度,包括基础的核算要求和会计报表,纳税申报等,主要资料以会计凭证、账簿、往来账、存货盘点、资产盘点等为重点,这类审计主要以专职审计人员为主,可安排每季度一次,对于审计情况要进行及时通报,并作为财务人员考核指标.
经营业绩和账务处理情况的审计是无法严格区分的,只是审计重点有所区别,业务的载体是统一的,因此在具体操作时应该将复核人员和事业部、公司相对固定,这样能形成一个长效的管理机制.
分析的内容：站在集团全局的角度看集团的整体经营情况,财务状款、现金流量情况,包括汇总和合并两个层面.汇总就是简单的加法和排序整理,合并反映集团对外的整体情况,要把事业部之间和事业部内部、公司之间的交易进行抵销.另外对于整体经营指标的完成情况也要和计划进行对比,分析每个事业部对集团整体经营指标的贡献度,完成情况对比,对于共有指标进行对比
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矩阵结构本身其实有很多的缺点,但是它本身是企业发展的一个阶段,以上也仅仅是泛泛的管理点,是笔者在自己的工作中总结出来的一些东西,其实如果把矩阵结构的财务管理做好本身对财务人员来说一个巨大的挑战,与我的同行们共勉!
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