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摘 要 :2013年中国冶金行业市场形势极为严峻,全行业利润降至“冰点”.如何在 “寒冬”中生存成为各大企业关注的焦点.苏钢集团在各项经营指标上下功夫,提高了企业效益.通过管控到点、责任到位、模拟市场等一系列的改进措施,从成本管控、销售管控、市场竞争等各个方面细化管理,将资金、存货、质量成本、应收账款等纳入考核体系,责任到部门或者相关人员,加快了存货及应收账款周转,强化了企业人员的质量意识；引入市场机制,参考市场价格对各独立主体的利润指标进行核算,激活了各个部门的工作斗志,在竞争中不断完善和提高,成功渡过严寒的“冬天”.
关 键 词 :企业管理管控到点责任到位模拟市场内部控制
财务管理是企业管理的重要组成部分,企业的财务管理应立足于企业的现实情况,着眼于企业的发展,从不同角度,对各种成本进行全方位考察,实行全过程监督与控制.“细微处见真功夫”是对苏钢集团在财务管理工作方面最好的总结,苏钢的经验可以浓
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一、管控到点
企业财务管理涉及的内容很广泛,想要面面俱到,可能不太现实,但若管控好关键点,往往能起到事半功倍的效果.苏钢集团根据企业管理中存在的问题,主要抓好了库存的管控.
苏钢集团根据各部门、各分厂的实际情况,制定科学合理的库存指标,并将各分厂、各部门存货的资金占用纳入考核指标,促使各分厂、各部门加强对存货的使用和管理,合理控制存货水平,以达到提高存货周转率的目的.
存货资金占用的控制具体操作如下：
根据各部门正常经营需要,确定其资金占用数量或金额；
每月末根据实际库存情况填写各部门实际库存占用表；
明确列示各分厂、部门实际库存与核定库存的差额,并分析具体原因；
对库存节约的予以奖励,对不合理的库存增加予以扣罚.
譬如废钢核定库存为9000吨,按照市场价2600元/吨（含税）,则废钢资金占用基数为2340万元,超出该基数部门就由电炉厂承担,在绩效考核中予以处罚.
通过对存货资金占用费的考核,增强了各部门降本增效的意识,加强了采购的计划性,减少了不必要的支出,加速了存货周转效率,有效的控制了存货资金占用成本.
二、责任到位
良好的管理制度需要有责任心的人执行才能有效,明确责任,赏罚分明才能提高全员的责任心.苏钢集团通过加强对质量成本和应收账款的责任管理,在一定程度上控制了成本,降低了风险.
(一)细化质量成本核算
质量是钢铁企业生存的条件之一,尤其是对苏钢这种由传统钢铁产业向特殊钢过渡的企业更是重中之重.企业想要立足于高、精、专的特钢行业,就必须不断提高产品的质量,提升产品的性能,以优胜的质量完美的战胜竞争对手.
苏钢集团的质量成本主要分为两部分,即质量损失成本和质量控制成本,质量控制成本核算鉴定成本和预防成本,这项费用实际发生金额并不大.
苏钢集团重点关注质量损失成本,主要包括内部质量损失即生产厂在生产环节中造成的损失；外部质量损失主要是产品出厂后由于质量问题所带来的一系列的费用的发生.
结合企业实际情况,苏钢集团创造出自己的质量成本核算体系：
图1 质量成本架构图
每月根据质量管理部、各个分厂提供的基础数据,财务人员按照规定汇总核算.为做到有章可循、规范核算,质量管理部、财务部、运营管理部及分厂等共同制订如下文件规定：《不合格品销售价格管理规定》、《质量成本管理程序SG.B.036-09》等.
如何撰写应收账款本科论文
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预防成本包括质管部的人工成本、质量月设置的奖励费用、改进产品质量发生的费用、涉及质量方面的教育和培训费等；
鉴定成本包含中心试验室的费用、处理外部损失的费用；
1.内部损失主要核算
废品损失成本：分类为不合格品、废品、短尺坯三类；
降级损失成本：产品质量达不到国家标准或合同约定标准,从而对产品进行改判或降级而产生的损失；
返工损失成本：因产品一次生产不合格,而产生的修复费用.
2.外部损失主要核算
质量管理部售后人员处理质量异议所发生的费用、客户因质量问题而要求的赔款及因严重质量问题客户要求退货而产生的退货损失费.
图22月质量成本比例图
通过图2可以看出,内部损失是导致质量成本居高的主要原因.针对内部损失,财务人员又做出更细致的分析.
内部损失统计表
[月份\&电炉产量（吨）\&内损金额（元）\&吨钢内损\&电炉责任\&棒材责任\&合计\&不合格品A\&判废\&改判\&（元/吨)\&金额\&吨钢\&金额\&吨钢\&2月\&44336\&771239\&570176\&173769\&27293\&18\&637607\&14\&133632\&3\&]
资料来源：自行整理
2月共发生内损77.12万元（不含返工损失）,其中电炉责任63.76万元,棒材责任13.36万元,主要由于本月电炉不合格品388.45吨,共计损失57万余元.这些责任损失在分厂的月度绩效考核中冲减降本效益,如此便为各个部门敲响了警钟,必须加强生产过程中的质量控制.
通过以上细化质量成本核算,将由于质量问题造成的损失追溯到责任源头,并将质量责任纳入考核指标,与各分厂的工资奖金挂钩,强化了公司人员的质量意识,有利于控制和降低成本；
(二)应收账款风险管控
在钢铁行业不景气时,苏钢集团已无法按照原来先收款后发货的销售制度执行,面对企业新增加的应收账款,苏钢集团主要抓好事前和事后两方面的控制.
1.事前控制
建立信用管理部门及客户资信管理体系.信用管理部门将客户分成若干等级,制定不同信用额度,实行不同的营销政策.对首次开发的小客户或资信不好的客户坚持款到发货原则,避免坏账风险；对合作时间较长或资信较好的客户,根据客户情况确定不同的信用额度,并报主管总裁审核后执行,同时在执行中根据客户的付款情况随时调整信用额度.
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营销部门在开具发货单前需先根据客户资金余额或信用额度确定发货数量,发货部门根据发货通知单数量控制发货,出现超发时需先向财务部门确定资金情况,审批可否超发.
2.事后控制
每月3日前财务部门编制上月末应收账款账龄分析表,包括客户名称、应收款总额、到期应收款金额、超期天数等,并将账龄分析表以邮件形式发送给业务部门、财务部门的主管领导,由业务部门主管领导明确应收账款负责人,将每月资金回笼情况作为营销部门的考核指标之一,促使营销人员及时回笼资金.
通过将应收账款与业务人员考核挂钩的办法,提高了业务人员的责任心,有效的控制了应收账款的坏账风险.
三、模拟市场
冶金行业是个长流程产业,从铁原料到钢产品,中间要经过炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧制等多个生产厂,每个环节的经营成果除了与本环节相关外,还受到前端各个环节的影响,前端的成本增加了,必然会影响到后续生产成本的增加.以往考核各分厂时,每当分析成本上升的原因,后端分厂往往将主要责任归于前端生产的影响.因此,为明确责任,苏钢集团引入了模拟市场的概念.即将内部各个分厂视同独体单位,引入市场机制,参考市场价格,核算各独立主体的利润指标,将生产厂推向市场,与市场接轨,把市场变化的信息传递给每一个分厂,让分厂承担市场的压力,打破分厂吃公司大锅饭的局面,促进各主体不断完善和提高,最终实现企业整体的提高.
下面就炼铁厂的新的经营模式“模拟市场”作出说明：
在炼铁厂生产成本表的基础上进行价格更改,形成一套管理报表,选定合适区域生铁（如山东市场价格）、焦炭等产品的市场价格作为指导价格；考核成本核算表中涉及领用集团内部某分厂产品的,以选定区域的市场价格作为领用价格,重新计算本环节生产成本,如高炉铁水内销给电炉厂的铁水价格是按照上月山东淄博市场的价格进行核算.
模拟市场充分发挥了“鲶鱼效应”,刺激了各分厂活跃起来投入到市场中积极参与竞争,分清了各分厂的责任,避免了相互推诿,有效的调动了各分厂及部门的积极性.
企业管理不能忽视细节管理,财务管理工作也是细微处见真功夫.苏钢集团对产品质量成本、应收账款、存货的管理,都在细小环节发挥了巨大作用,由此可见冶金行业的“寒冬”苏钢集团同样可以挺过,迎接下一个春天!
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