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重庆某内燃机厂建于上个世纪５０年代,最初只有几座铁炉进行作坊式生产,后来经过合作化改造,转变成地方国营,成为一家国有企业,主要生产农机产品和汽车配件.１９８９年该厂开始生产柴油机,并为东风汽车生产零配件.该厂生产的柴油机产品,曾被有关部门授予过“优质产品”称号.

１９９７年,该厂还特别红火,产品一直供不应求.就在这时,有关部门开始筹备对该厂进行股份制改造.在改造开始阶段,曾有工人提出异议,认为厂子还可以,没有必要改造.但最后改造的意见占了上风,最主要的是由于当地政府主张改造,于是经过一段时间的努力,改造得以完成.

该厂的股份制改造方案是这样的：国家将资产与债务平衡后,评估净资产为２９０万元,加上各种优惠条件后,实际作价１２４万元,将企业卖给职工,每个职工出资额为８００元,经理人员与普通员工所持股份一样.然后,公司员工（股东）按法定程序进行了董事会、监事会选举,开始股份制企业运作.

１９９８年以后,柴油机市场竞争变得更加激烈.一些省区的柴油机厂家采用先进技术占据大量市场.由于生产设备和产品老化,加之营销渠道不畅,市场逐渐流失,刚刚完成改制的该企业,生存空间越来越狭小.

为避免陷入困境,新公司决定开发新产品,同时建设营销机构、整顿营销队伍.但这些政策在实施中遇到了问题.首先,虽然企业进行了改制,但管理机制等方面并没有进行大的改变.由于管理混乱,新产品的设计图被一改再改,技术员们只考虑自己的报酬而不顾科学原理,甚至在生产现场,连生产组长都有权改变图纸,结果生产出来的新产品返修率在８０％以上,产品质量得不到保证,信誉受到严重损害.其次,财务管理混乱,管理费用开支不明不白等,造成职工极大怨言.

针对这些情况,公司监事会要求召开董事会,讨论如何加强管理等问题,但遭到董事会的拒绝.监事会主席（兼工会主席）要求查阅企业财务资料,也遭到拒绝.公司董事长（兼党委书记）说：“我是党委书记,你是工会主席,你要受我领导,我说不行的事就不行!”结果,董事会一直都没能召开,监事会主席也一直没有看到企业财务资料.

１９９９年该厂出现资不抵债的情况,据原监事会主席介绍,资产负债率达１５０％以上.１９９９年底,该厂进入停产状态.２０００年６月,由当地有关部门出面协调,改选公司董事会,并由当地有关部门派出工作组进行协调和指导,希望重新振兴这个企业,但直到今天,这家企业依然没能走出困境.

从表面上看,该企业走向衰败的原因比较复杂,既有外部市场形势严峻的原因,又有内部管理混乱的原因.但是就市场形势而言,只是竞争加剧,市场并未饱和,且该企业在西南地区一直还有竞争优势,所以把主要原因归结到市场形势严峻,并不能说服人.说它内部管理混乱,这一点不假,比如企业领导决策任意性,监督控制手段缺乏,约束机制不健全等等.但这仍然不是其衰败的根本原因.

怎样撰写企业财务学位论文
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该企业走向衰败的根本原因,是改制后没有及时转制,或者说,它仅仅是“改头换面”,却并没有“脱胎换骨”.企业虽然改制成股份公司,牌子变了,从厂变成了公司,职工也成了股东,但从管理到经营机制甚至发展理念,与改制前并没有变化.

首先,从改制的动机来看,该企业的改制主要是一种强制性变迁.当时该厂员工并没有相应的知识积累和变革要求,而是在政府出面干预下进行改制的.结果出现了一系列问题,比如新三会与老三会的关系问题等.

其次,改制后,企业没有建立起现代企业应该有的各项制度.改制之后,该企业的机构变得更加庞杂了,仅公司级领导就从５人增加到１３人；一些制度安排不尽合理,比如监事会没有实权无法进行监督等.这些制度缺陷,都是导致企业失败的重要因素.更重要的是,企业改制后,内部管理一片混乱.比如,在开发新产品过程中,任何部门都可以改变图纸,仅新产品开发失败就给企业造成直接损失３００万元,企业从此走向衰败.

这一案例反映出一些国有企业在改制中存在的普遍问题.对于正在改制中的国有企业,有哪些启示呢?

启示一：产权改革并非一改就灵,国企改制并不必然意味着企业振兴,企业是否能成功,不仅要改制,更要转制,彻底转换各项机制.一个现代企业制度,既包括“产权清晰”,也包括“管理科学”.而管理科学则在于有一套科学的管理制度,比如科学的决策机制、监督、约束和控制机制等,而这些机制最好在产权重组时就建立起来.制度一旦建立,就必须维护其权威.如果新制度得不到良好的贯彻和实施,那么效果将与没有制度一样.

启示二：国企改制不