关于金融危机类论文范例,与华菱新起点相关毕业论文开题报告

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八年前,印度人桑杰（SanjaySharma）还在谈判桌前与汪俊相对而坐,如今二人已并肩实现着斥资52亿元的高端汽车钢板制造梦想.

7月23日,重组后的华菱安赛乐米塔尔汽车钢板有限公司（ValinArcelorMittalAutomotiveSteel,下称VAMA）在湖南娄底首次亮相.

根据协议,合资公司由湖南华菱钢铁有限公司（000932.SZ,下称华菱钢铁）和全球最大钢铁企业安赛乐米塔尔（下称安米）共同出资组建,注册资本26亿元,其中华菱钢铁占51%,安米占49%.公司建成后,将为中国整车制造商提供高强度汽车用钢.

“VAMA要做中国汽车用钢的第一.我们拥有这样的基础,全球最好的汽车用钢就在安米.”出任VAMA董事长的华菱钢铁副总经理汪俊对双方的这次合作充满信心.VAMA首席执行官、安米中国区总经理桑杰,也异常兴奋,特意花了几周时间为公司内部品牌发布会准备全中文演讲.

在钢铁全行业徘徊于盈亏线的境况下,轻量化、节能的整车制造理念,为能够制造高端汽车钢板的企业带来一线曙光.

国内持续增长的汽车消费需求,令产能达到10亿吨、产量超过世界一半的中国钢铁业充满渴望.VAMA的面世,不仅意味着中国汽车钢板生产领域又增加了一名新供应商,更意味着新合资公司终于突破了羁绊中外双方多年的合作模式.

7月30日正午,娄底经济开发区第二工业园规划区骄阳似火.占地2500亩的VAMA建筑工地上,散布着几十台工程设备.由于罕见的高温,建筑工人正在进行为时3小时的午休.

对于从小生活在40摄氏度以上高温天气中的印度人桑杰而言,湖南的高温并不算什么.令他担忧的是,高温和雨水会对工程进度造成影响.每拖延一天,就是600万元的损失.

工地的电子指示牌上显示,距离VAMA项目投产还有311天.桑杰称,这个项目应能于明年6月6日按时投产.这个项目整个工期只有730天,施工单位、管理方在内的工程人员,不得不分两班从早6点开工,到晚23点收工.

过去数年间,中国汽车制造持续高增长,年增速一度高达25%-30%.以宝钢、鞍钢、武钢为代表的国内汽车钢板供应商,占有近八成的冷轧汽车钢板市场份额.但是,每年仍有接近200万吨、强度在1000MPa以上的高端汽车钢板,从韩国、日本和欧洲流入中国,由新日铁、韩国浦项和安米欧洲供给.

因看好这一市场,早在2007年11月,华菱钢铁与母公司华菱集团及安米签署了技术合作《框架协议》,约定成立合资公司,在包括汽车钢板在内的钢铁生产技术领域展开合作.

根据最初协议,合资公司注册资本20亿元,由华菱钢铁持股34%,华菱钢铁母公司华菱集团持股33%,安米持股33%.合资公司将新建汽车钢板冷轧和热镀锌生产线,投资总额预计50亿元,预计年产汽车钢板120万吨.

但这一方案在金融危机后被修改.2009年9月18日,该项目投资总额由50亿元调整为45亿元,注册资本由20亿元调整为15.3亿元.调整后的方案,直到2010年7月才获得国家发改委批准.

从最初签订合作协议到正式动工,间隔几近五年.汪俊坦言,此项目历经波折,不仅因金融危机,也折射了此前华菱集团与安米在整合过程中暴露出的种种问题.

华菱集团是湖南省属国企,由湖南省国资委授权经营.合作之初,华菱钢铁的实际控制者——湖南省政府只同意华菱集团对外出售持有的华菱钢铁最多不超过30%的股权,这曾是华菱钢铁众多重组谈判无法突破的主要瓶颈.

安米是全球钢铁第一巨头,深谙并购重组之道.但中国不允许外资对国内钢企控股,大大影响了安米进行整合、提高生产运营和管理经营水平、进行技术转让和团队建设的效果.没有决策权力,意味着效率可能不高.

庞大的中国市场,令安米董事长拉克希米·米塔尔（LakshmiMittal）难以割舍,最终在股权比例上作出让步.

但让安米难以接受的,是子公司的人事任命权并不掌握在母公司手中.“涟钢、湘钢的一把手,不是由华菱集团或是安米来任命的,而是政府任命.最初安米并不了解这种情况,这让我们长了学问.”桑杰说.

华菱钢铁旗下三个钢厂的一把手,全部由湖南省委组织部来任命,母公司难以通过经营业绩对管理层实现制约.拉克希米·米塔尔在对湖南省高层的访问中多次提及这一问题,但得到的种种承诺无一兑现.

湘钢、涟钢、衡钢对当地经济的贡献占据半壁江山.在钢铁市场巅峰时期,三家企业均排在省内企业前五位.政府主管部门认为,必须始终把控三家钢厂的一把手任命权.

桑杰认为,如果未来中国开放了控股,应对安米会有一些帮助.但安米更为关注的是怎样创造开放心态的专业经理团队.对任何一个组织而言,人员都是最重要的,人员选择方面没有办法很好掌控,效率上就会大打折扣.

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这亦是安米一直强调由董事会对管理人员进行考核和提名的原因.在业绩考核不达标的情况下,董事会有权解除管理人员的职务极为重要.

安米亦不能接受子公司的投资失控.根据华菱钢铁的投资管理办法,5000万元以上的投资需要经过公司董事会批准.但这一政策并未执行到位,管理层并未把董事会作为决策机构,未经表决而先行投资的情况时有发生.

汪俊解释称,华菱集团的组建,实际是先有子公司、后有母公司.所以华菱集团提出了二元经营模式,母子公司各做各的事情.母公司管重点战略、发展、人事、财务融资、资本运作,生产经营的权限则基本在子公司.安米进入后,明确提出投资不是管理层的事情,而是股东和董事会的事情.董事会的最大责任,就是对投资进行审查,该不该投及投多少.

金融危机后,华菱集团与安米对于规模扩张的看法产生了分歧.安米认为,钢铁企业负债率在60%以下才是健康的.项目实施过程中,资产负债率可能超过60%.但长期来看,企业负债率不应超过70%；而湖南省政府却提出“弯道超车”战略,华菱集团在“十一五”期间投资额高达350亿元,其中很大一部分由华菱钢铁来完成.此后,华菱钢铁资产负债率由2008年的68%升至2010年的80%,并始终维持在这一水平之上.

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相对企业规模,安米更看重资产负债表的健康状况.安米认为,扩张应以市场主导为前提.项目投产后,产品要在市场上能够消化.在资产负债表并不强健时,安米不主张进行扩张.

“最早的摩擦,跟这个有很大关系.和安米的矛盾,夹杂着华菱钢铁母子公司的矛盾.”汪俊说.

在华菱集团看来,安米亦存在问题.华菱钢铁起初设想的技术、管理提升并未得到快速兑现,文化的差异也为工作的开展带来重重阻力.

汪俊举了一个例子：当时安米从欧洲派驻华菱钢铁的高管希望随身带来一个助理,华菱集团则认为没有必要,在中国安排可以大大节约成本.

决策不一致,声音不一致,想法也不一致,包括管理团队和普通人员在内的团队无法融合等,双方矛盾不断扩大.很长一段时间,安米在华工作人员,并未和华菱钢铁签订正式合同.

汪俊总结称,中西方文化的差异造成了后期整合的巨大鸿沟.安米作为参股公司,在适应中国文化和如何跟中国企业合作方面,确实没有太多的心理准备.而华菱钢铁彼时亦处于高速扩张期,在如何尊重国外股东意见和双方如何合作上,也未做好心理准备.相互妥协的回报

华菱钢铁曾寄希望借助外资战略合作伙伴、短期内赶超中国钢铁第一梯队的计划未能如愿,安米亦未能通过华菱钢铁在华迅速壮大.

金融危机后,华菱钢铁与安米双双陷入经营困境.2010年,安米开始在全球调整业务,包括重新评估在华战略.是年,华菱钢铁旗下涟钢发生巨亏,华菱钢铁受累成为中国A股第一亏损大户.

但基于对汽车钢板市场需求的良好预期,让双方再次在组建VAMA等战略上形成统一意见.

2011年3月3日,华菱钢铁公告,VAMA的首期注册资本已缴付完毕,三方首期缴付的注册资本金额分别为华菱钢铁缴付7820万元、华菱集团缴付7590万元、安米缴付相当于7590万元人民币的欧元.剩余13亿元注册资本,将根据汽车钢板合资公司董事会同意的时间表,由各方在汽车钢板合资公司成立后两年内缴付.

安米在华菱钢铁的50亿元投资,

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