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摘要:与我国制造业相比较,我国建筑企业内部管理还比较弱化,成本费用开支大,全面预算管理工作亟待加强,本文在我国建筑业企业特点的基础上,分析了全面预算管理的流程,并阐述了实施过程中应注意的问题.

关键词:建筑企业,全面预算,流程

一、我国建筑企业的主要特点

目前,我国建筑企业数量较多,大中型建筑企业性质单一,其在企业属性、经营范围、组织形态、组织机构、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点:

(一)企业属性多样化,但经营范围单一

目前,我国建筑企业大多数都属于国有企业或国有绝对控股企业,其市场份额占绝大比例,许多中小建筑企业属于民营性质,其施工产值和市场份额等影响较小.建筑企业经营范围单一,主要从事房屋和土木工程、安装工程,涉足其他领域还比较少.有些大型建筑企业开始向相关多元化发展.

(二)组织机构形式多级化,组织形态矩阵式

我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构.这些导致建筑企业全面预算管理的设计和实施带有一定的差异性.一般采取矩阵式组织形态,不同于一般制造业采取职能式组织形态.项目部基本上是双重领导,项目员工既对项目经理负责,又对企业职能部门领导负责,我国建筑企业实施事业部制的还比较少.

(三)管理方式比较粗放,市场占有率偏低

除几个大型国有建筑企业外,许多建筑企业基本上还是比较粗放式管理.投资者为了及早收回投资,导致建筑企业盲目赶进度、工期,忽视质量、安全等因素.国内建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放,相对还是比较封闭,一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了较大的市场,但基本上承包了一些技术含量较低的土建工程,国外市场短期内还难以大规模开拓.

二、建筑企业实施全面预算管理的流程

(一)优化企业组织结构体系

由于该建筑企业大多数施工班组技术条件较高,企业内外均存在较大的业务空间,故考虑采用事业部制企业组织形态,相应成立锅炉事业部、汽机事业部、焊接事业部、建筑事业部、电气事业部和热工事业部等,还可以成立机具租赁、电力检修和环保工程等公司,积极开拓外部市场.另外,全面预算管理的实施任务艰巨,可以考虑聘请专业机构或成立专门组织来组织实施、培训,可以节约时间、提高效率,起到事半功倍的效果.管理基础比较好的企业可以从相应部门抽调精干人员成立专门组织,专门负责全面预算管理的实施、贯彻和执行等任务.

(二)建立全面预算管理组织机构

企业实施全面预算管理,首先要成立相应的组织机构.根据该建筑企业的实际情况和国有企业特征,设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门等机构.

1.预算管理审批机构

全面预算管理的审批机构的职能由总经理兼任.根据预算管理委员会审议后的草案,负责审批全面预算方案、预算外调整方案等.

2.预算管理委员会

既是全面预算的审议机构,也是决策的参谋机构.由经营副总经理担任主任,其他副职领导、副总会计师、副总经济师担任副主任,委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成.其主要职责如下:负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程,研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实,督促预算管理目标的实现.

3.预算管理办公室

预算管理办公室是全面预算的执行机构,挂靠财务部.主任由财务部长担任,副主任由经营发展部、工程造价部部长担任,成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成.其主要职责如下是具体制订预算管理办法和政策,传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门、各子公司预算的编制.每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异调整分析报告,交预算管理委员会审议等.

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4.各责任部门

各责任部门指机关各职能部门、各项目部、各事业部等其他各下属单位,主要职责如下:根据预算管理委员会下达的预算目标,将企业整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合,具体制定本单位该年度的预算计划.对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明,定期提供预算实际执行数据,并及时上报预算冲突.

(三)建立全面预算体系

全面预算管理体系,主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划.一般企业全面预算管理体系,包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算,现金预算,目标利润预算,战略预算等内容.可以大致分为以下三大预算:第一,业务预算,包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等.主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算.第二,财务预算,是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、预算会计报表(总预算)等,与制造业一致.第三,资本支出预算,主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等.

(四)全面预算的执行与控制

1.预算监控

预算的编制单位同时也是初级的监控部门.各班组、各事业部现场工地、各事业部、各项目部、机关各职能部门等都是初级监控部门.各单位负责人根据本部门的预算标准执行监督和控制,根据本单位的预算来控制成本费用的支出.预算管理委员会、总经理以及审计部是预算的间接监控部门.预算管理委员会对执行单位的全面预算进行审议、监控.总经理进行最后的审批.审计部参与预算考核等方面的监督、审查,并按有关审计制度进行审计.

2.预算报告制度

企业应建立预算报告制度,各预算执行单位要定期(每月)与不定期报告预算执行情况.对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的因素,进行认真分析,提出改进经营管理的建议和措施.

3.预算内资金控制

各责任单位应严格按全面预算的预算标准进行资金控制,企业根据各责任中心的不同权限,实行分级审批制度,并在最终审批人审定后送财务部审核.财务部根据全面预算与企业资金总体情况,办理支付手续.超过全面预算标准以外的资金支出,按预算外资金控制程序执行.

4.预算外资金控制

预算外资金支出实行逐级审批制度,即先由部门审批,再交分管领导审批,最后总经理审批后,由财务部审核并办理支付手续.预算外资金支出均由各责任中心根据工作的实际需要,填写资金支出申请,申请应包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等内容.

(五)全面预算分析与考核

分析与考核在全面预算中占有重要位置,预算分析为预算考核提供支撑和依据,预算分析需要多层次多角度进行分析,必须与企业绩效考核紧密结合,预算考核指标很多,不同行业、不同企业可以根据自己的具体情况,选取关键性指标.根据建筑企业的特点,除了传统财务指标外,还可以选取质量、安全、工期等方面的指标.企业可以以某项目部为考核对象,结合企业内部承包责任制、相应的激励约束机制及相关的绩效考核指标,在物质和精神两方面进行奖励,具体落实到各责任部门和员工,以起到激励和约束的效果,达到各自的既定目标.

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三、建筑企业全面预算实施过程中应注意的问题

(一)正确认识全面预算管理

长期以来,无论在哪一行业实施全面预算管理,均存在一个共同的错误认识,即预算是财务一个部门的事情.在预算编制中,应注意组织机构建设,努力避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识.由于财务部门获悉的信息不完整,部门职权受限制等原因,财务部门承担整个预算管理工作,很容易导致财务部门与其他部门的关系紧张,也难以保证预算管理工作的权威性和严肃性.企业应成立预算管理机构,一般由企业领导层、供产销和财务部门的负责人等兼任.条件好的建筑企业,部分成员可以专职,以保证预算管理的质量.

(二)全面预算管理设计应体现整体性

全面预算管理是一种整合性管理系统,不仅仅包括全面预算管理制度本身,还包括与之相关的成本管理、资金管理、企业文化建设等.在全面预算管理制度设计过程中,不仅要体现制度的严肃性和一定的灵活性,更注意全文的整体性,避免割裂开来.全面预算还应与企业文化建设紧密结合.预算工作涉及到全部单位、部门和全体员工,单位、部门或员工,都是预算的制定者、预算的执行者和预算的被考核者,也是预算信息的利用者,坚持以人为本的道德理念,努力避

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