关于企业并购相关论文范文,与企业并购的风险控制相关论文答辩开场白

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【摘要】企业要扩大规模、实现快速增长,对外并购是最有效的方式.但并购前必须做好详尽的准备工作,同时也要防范并购后出现的各类风险.

【关键词】企业并购风险防范

一、企业并购前可能存在的风险及应对措施

企业的并购行为很复杂,涉及关于经济、法律、政策等多方面的影响.我国目前对并购流程也作了相关的规定,旨在规范并购行为、降低并购风险、提高并购效率.而企业在并购时中会存在很多不确定因素,这些因素即为风险.风险既可能是显性的、也可能是隐性的,这些风险会伴随着并购实施过程中的流程,每一步流程执行不当,均会产生相应的风险,带来无法预见的损失.因此,我们在实施并购时一定要认清这些风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小,必须要明确下一步的风险防范和控制的目标及范围.

(一)并购战略规划的制定风险

企业在并购前一定要明确：为什么要进行并购、如何选择被并购对象.

企业开展并购活动首先要明确并购动机和目的,并结合自身实际情况,制定并购战略规划.相关投资部门应根据企业的发展目标,对企业应并购何种行业、何种规模的目标做好分析,并通过详细的信息收集和调研,为决策层提供可数个可并购对象作参考.这些内容首先应包括：被并购对象所处的行业、企业性质、地理位置、市场占有率、市场大环境、经营情况等等.这些资料虽然相对粗略,但可让企业领导有个总体的选择对比的范围.

一些企业并购动机的产生,不是从企业未来发展的总体战略布局出发,通过对企业所面临的外部经济政治环境和自身存在的优势进行研究,在认真分析企业的优势和劣势的基础上制订的,而是受外界的干扰,或者喜欢跟风、看到竞争对手或其他企业实施了并购,就非理性地产生了进行并购的盲目冲动.或者是对市场行情的把握不准,随意涉足并不熟悉的行业或领域.这些与实际情况脱节的非理性的并购,从一开始就存在着极大的风险.

而在筛选可并购对象时,可能因为资料信息的误导性或是企业领导个人的偏好而与企业并购的初衷的相脱节,或是选择了并不合适的并购对象,承担了潜在的风险.例如,有的企业可能资金不足,会偏向于选择一些低成本的目标企业进行并购.但世上没有免费的午餐,低成本企业往往有着无法弥补的硬伤,或是改造成本相当的大,反而会使并购企业落入了低成本扩张的陷阱.

（二）被并购企业存在的或有事项及不良资产风险

在与目标企业商议并购事宜并获得许可后,自然要开展尽职调查,进行审计及评估工作.尽职调查的内容包括：被并购对象的资质、相关批文、股权结构、股东出资情况、各项财务产权利、债务文件等等,这其中尤其重要的是被并购方的或有债务及不良资产问题.

写企业并购论文的要求
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或有债务,是不确定性的债务,未来可能承担也可能不承担的,很多在企业的账面上并不反映,但其风险却相当大.比如,诉讼事项、对外担保、需将来承担的社会责任等等.这些或有事项,有时非常隐蔽,难以直观地显现,这就需要做尽职调查时非常全面而细致.再如不良资产,有些企业可能账面上有很多土地,这些由政府低价出售的土地,当初可能是附有相关条件的,要求在几年内开工建设等情况,如未开工,可能会收取土地闲置费或是由政府部门收回.有些企业资产虽大,但如已被抵押,也存在相当大的风险.因此,尽职调查时,可聘请相关中介机构或是企业自行抽调不同专业的人员前往拟收购对象进行实地考察,对其情况进行全面摸底了解.但有一点很重要,如果是聘请外部的中介机构进行,也一定要安排企业的相关经理人员参与,因为经理人员对企业的收购意图很清楚,一些经验丰富的经理人员的感性认识也非常重要,往往会有一些直觉或是定性的考虑.

尽职调查后即为审计评估,这是企业并购过程中的核心环节.通过对市场行情的调研比对,分析确定拟收购对象账面资产价值与实际价值的差异,合理评估企业的总体价值,最终形成并购双方交易的基础价.

(三)并购最终确定时的决策风险

有了前期的尽职调查及审计评估报告后,公司的投资部门应出具相关的并购方案,其中就包括可行性报告、投资回收期、盈利情况预测、并购价格及支付对价等内容.该并购方案,应由公司各个相关职能部门进行论证,尤其应当听取公司财务部门的意见.

拟并购对象的未来盈利情况、投资回报率,这些都是应关注的问题.尤其当该投资是以现金收购时,更要做好资金来源及资金成本的测算.如果企业自有资金充足,在没有其他更好的投资项目时,可以考虑直接投入.但如果企业本身自有资金不足,那么采取何种方式筹集并购所需的资金则至关重要.从金融机构贷款或是从资本市场的债务性融资,需要

关于企业并购相关论文范文771;虑还债及资金成本的问题.股权性筹资,则要考虑股东回报率问题.

因此,并购的最终决策一定要慎重.上述各个环节一着不慎,可能会拖累整个企业今后的发展.

二、企业并购后可能存在的风险及应对措施

人力资源的管控风险

人是劳动的第一生产力,人力资本是最重要的资本,也是一个企业得以生存发展的最基本要素.对并购后的企业进行组织架构的整合,其实质也是为了人力资源的整合做准备.

从决策层、经营层到财务、业务等专业线,均要派出相关人员进驻,将并购企业的战略、理念、业务方向、管理等慢慢渗入到被并购企业中,实现协同一体化,达到对被并购企业的真正管控.如果无法派驻相关人员,或是所派驻人员无法有效实施管控,导致被并购企业仍处于并购前的自由状态,则失去了并购的意义.另一方面,如果并购企业无法掌握被并购企业的经营管理,即被并购企业处于失控状态,这些都是不成功的收购,也就是人力资源的管控产生了极大的风险,直接导致并购的失败.

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企业文化整合的风险

企业文化是指一个企业在其生产经营过程中产生的,具有其自身个性化的经营宗旨、价值观念和道德行业准则的总和.它是企业历年来积累的一种全体成员共同认可并遵守的行为规范或是价值观.不同的企业会产生不同的企业文化,而且完全不同的文化如果硬性碰撞,会产生不可估量的风险,带来很严重的后果.企业文化是否相近,能否融合,对并购成败的影响是极其深远的,特别是在跨国、跨地区的并购案中.因此,企业文化的整合是并购后企业需要解决的既迫切又是长期面对的问题.

并购双方能否达成企业文化的融合,形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响.企业文化的融合可以提高企业的运行效率,使被并购双方能达成协同效应,实现“1+1大于2”,而不会出现负效应.因此,并购方应充分了解被并购方的历史及文化背景,通过日常的宣传教育和培训,放大双方文化的共同点,把优势企业的优秀文化在潜移默化中灌输到每一个员工心中,实现文化的整合,使并购双方能步调一致,为了共同的理想和目标奋进.

企业并购的风险控制参考属性评定
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