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在公司一年亏损上百亿元时接手经营,思文凯利用驾驶帆船的道理,让爱立信

起死回生,去年再创营收新高.

2月11日,穿过西班牙建筑大师高第的建筑和巴塞罗那混乱的车流,二三百名全球知名媒体和分析师,把全球移动通讯设备龙头爱立信（Ericsson）的发布会场挤得水泄不通.他们同时也是为了一个人的演讲而来.

这个人,就是全球3G技术的主要推手.

门外汉接手一年扭亏为盈

这个被《纽约时报》喻为全球最会拯救公司和降低成本的一流高手,就是爱立信总裁兼首席执行官思文凯（Carl-HenricSvanberg）.

2003年,爱立信亏损105亿瑞典克朗（约合人民币123.5亿元）,思文凯接手后,第二年就转亏为盈.5年后的今天,思文凯又把爱立信的营业收入带上历史新高峰,一年达到1878亿瑞典克朗（折合人民币2208.528亿元）.

更令人吃惊的是,思文凯根本不是电信业出身.这个会计师之子,原本只是一个制锁业者,从未接触过电信产业.

他上任之时,全球电信业正面临不景气,全球各大报的头版都是关于爱立信的新闻.裁掉近5成员工后,还是没止住亏损.

船身进水,方向不明,船员乱成一团.这不是电影《神鬼奇航》里的剧情,而是当时爱立信经营状况的真实写照.

此时,董事会找到了思文凯,当时,他是全球最大锁业公司爱沙集团（AssaAbloy）总裁.这个消息,立即让所有人大跌眼镜.这也使人们想起当年IBM请来纳贝斯可（RJRNabisco）烟草公司执行长葛斯纳（LouisV.GerstnerJr.）,来整顿蓝色大象的情景.

一个对科技完全陌生的门外汉,从传统锁业转到全球最先进的电信业,而且一跳就成为全球移动通讯设备龙头的CEO,他是如何让巨额亏损公司扭亏为盈的?在2008全球移动通讯大会（GSMAMobileWorldCongress）巴塞罗那现场,思文凯接受了《商业周刊》的独家专访.

思文凯出身平凡,当年仅50岁.是其在制锁业杰出的业绩,使爱立信董事会放心地把公司交给他.

他进入制锁业时,这个产业早已饱和,如果遇上全球建筑业不景气,效益还会更差.在他经营爱沙集团的8年中,并购超过100家公司,平均一年并购10到20家.当时,连他的员工都不太相信并购能奏效,但在兼并锁业知名品牌YALE后,爱沙成为全球最大的锁业集团.

在成熟产业逆势突围成功,让他一举成名.

谈起让爱立信起死回生的方法,思文凯表示,自己所做的事,一是快速减重,二是找出方向.

他发觉,经营公司其实就像驾驶帆船,必须不断减轻船上多余的重量,再让所有水手朝同样的方向使力,船才能跑得快.有效的沟通就像缆绳,掌握沟通原则,就能精准掌握这艘船的方向.

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“我是靠沟通管理这家公司.”他说.

舍弃不赚钱的技术投资

虽然没有经营电信业的经验,思文凯却在接任后,就大胆做出放弃发展CDMA2000技术的决定.这在当时引起极大的骚动.

CDMA2000是3G主流技术之一.当时爱立信在这个市场的占有率约12％至13％,但是始终无法获利.台湾爱立信资深协理王方平回忆,思文凯上任后,就不断质问：“我们该不该继续经营CDMA2000市场?”

一开始,所有人都搬出各式各样的报告,来证明这种技术的优势.思文凯却只丢出一个最基本的问题：“如果我们已经有不错的占有率,却为什么没有办法主导价格,而且还在亏损?”

他分析问题就像剥洋葱,一层一层摊开来讨论.最后,爱立信决定,退出花6年时间和大笔资金投资的CDMA2000市场.

同时,从他接任那一年起,就继续精简人力,爱立信全球只剩下3.5万名员工.

“他是一个喜欢拥抱变化的人.”《金融时报》分析.思文凯从小生活在变化中,跟着当会计师的父亲,小时候十年搬了十次家,反复适应新环境.这使他像变色龙一样,敢做跟别人不一样的事.

思文凯说,要拥抱变化,必须要有开放的心胸,才能看见方向.

在制锁业已经呆了19年,进到技术难度极高的通讯产业,他如何在完全不同的领域里继续取得成功?“爱立信

会计师类论文范文数据库有很多人才,缺的是方向,我能带给爱立信的,只有领导能力.”

起死回生,最大的挑战是什么?他回答：“其实还是人.”如何激励员工,确认每个员工都支持公司的政策,是最困难的部分.

全体员工参与制定公司战略

思文凯接手前,爱立信是个官僚的老公司.英国《金融时报》曾观察到：“这家公司充满了僵化的流程、手册和标准作业程序.”要让这样一家公司动起来,并非易事.

“领导最重要的,就是确认所有人都朝同一个方向移动.”思文凯分析.不断并购、精简成本是一个过程,合并的公司双方都会遇上剧烈的组织改变.他不得不一边精简公司组织架构,一边统一所有人的步调.

如何让帆船都往同一方向前进?“公司内部讨论战略的流程非常重要.”思文凯表示,关键是要建立一个能让所有员工都参与公司未来战略制定的方法.“我们要让员工相信,他们的声音会被听见,而且只要是好的意见,就会真的成为公司的战略.”他分析.

公司有了战略目标后,就会发给下属单位,让他们讨论是否同意这个战略,每个人又能有什么贡献,再把意见交回给总部.像打乒乓球一样反复讨论,甚至连每个人的考评方式,都必须按照讨论的结果制定.现在,爱立信的员工数已回升到7万人,通过这个方法,思文凯可以一次抓住7万名员工的方向,确定所有人都在按公司战略前进.

通过这样的沟通系统,思文凯一点一点地把爱立信的包袱拿掉.用同样的方法,他简化了公司的中层组织,使爱立信从设备制造商,开始转型为电信服务提供者.

一个门外汉跳到开始下沉的船上当船长,从这次经历中,他得到的最大体会是什么?对此问题,思文凯想了一下,缓缓地说：“是犯错.”他解释道,成功固然很好,但是从失败里会学到更多.一点一点从挫折里学新东西,才让自己获得今天的发展.

作者：林宏达

出处：台湾《商业周刊》2008年2月25日