关于自动化类论文范本,与配送中心正在变革相关毕业论文

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全球第二次仓库运作年度调查报告表明,配送中心增值服务的要求正迅速成为一种规范,而非客户的一种期望.

最近,全球第二次仓库运作年度调查报告的研究结果表明,仓库确实正在经历着一次变革,特别是在仓储预测、失误纠正方面取得了长足的进步,已不是以前所谓的“库存”,而是现在被赋予的一个最为恰当的名称――“配送中心（DC）”.名称的改变也意味着仓库功能的革命,配送中心在仓库功能基础上的不断完善,不仅能够更好的管理货物,并且可以大幅缓解甚至消除库存积压问题.

增值服务成规范

据研究报告统计,80%的客户正在以某些形式进行配送中心的增值服务管理.增值服务作为客户规定的一种特殊需求,涉及到产品或订单的额外处理工作,并非简单地进行货物或订单的分拣.据调查显示,增值服务要求正迅速成为一种标准,而非客户的一种期望.举例来说:沃尔玛超市（WalMart）一直要求在供应商的货物托盘上贴上RFID（无线射频识别技术）电子标签.另外,合并后的HomeDepotandLowe's公司也要求在其商品上贴上特殊的标签.其他的一些经销商和零售商都对商品的外包装提出苛刻的要求,即包装必须适于上架展示和促销之用.随着增值服务的不断兴起,小型生产商不可避免地要对只具有单纯的存储和配送运作等简单功能的仓库进行重新设计,而且,仓库经理也必须要学会使用一些必要的“生产手段”,尤其是在工作站设计和人力资源规划及平衡等方面.

增值服务需要小数量、高频率的货运服务来支持.事实上,客户的小数量订单迫使许多配送商“沦落”到需要按件拣货（Piece-Pick）,因为在此之前,大多数配送商基本上是按盒或按箱进行拣货.据一些配送企业的负责人表示,60%的客户已经开始在配送操作当中“从事”分货或按件拣货的运作.不可否认,因为需要更多的人力,按件拣货无疑增加了配送操作的复杂性.但在大量的出货进货需求的情况下,更复杂、更先进的操作设备也正在改变着配送中心的运作.

然而,并非仅仅这两项操作改变驱使仓库或配送中心发生变革,通过物流管理咨询（LogisticsManagement）2007年底对全球750家物流企业走访调查发现,大多数企业认同配送中心运作是未来仓库管理的发展大趋势.那么,以下将就配送中心发展现状、仓库运作流程的改变、生产率回报的重要性、对仓库技术重要性的评价,环保对仓库操作的影响,以及物流人才如何应对配送中心的未来发展等方面进行详细分析.

私营配送中心占多数

通过对各个物流企业的数据统计,可以对配送中心的发展现状做一个简单的概括:典型的配送网络由一个仓库建筑构成,占地总面积为10万到24.9万平方英尺,仓库的一般净高度（占40%的物流企业）为20到29英尺,一些仓库建筑（占32%的物流企业）的存储高度甚至达到30到39英尺,并且,据业内人士估计,这种高度也是大多数配送中心仓库建筑最低高度的发展趋势.

从图1的数据来看,私营的配送基础设施仍然占据绝大多数.其中34%的设施属于制造商,32%为配送商所拥有,而零售商运营着12%的设施.据不完全统计,13%的配送基础设施为公共设施,且由第三方物流提供商（3PL）负责运营.大多数物流企业配送中心定义的运营范围不仅仅只限于区域性货运,而是全球性的.因为跨地区配送运作将能够激发国际物流服务商更多的需求,特别是海运港口、空运港口和国际货运集散运营商.

然而,配送仍然是一个劳动密集型的行业,需要200多名以上的员工才能完成跨地区配送的整个运作.从下表的统计数据来看,目前一般物流企业员工的平均作业量可以达到12500SKU（库存管理单位）,中位数达到3800SKU.平均值和中位数的差异清楚地表明,少数公司拥有很高的单位库存量,从而带动了整个配送行业的平均单位库存水平的提高.

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一般而言,大多数配送中心的年库存周转率在3.0和5.9之间.从对典型行业的库存周转率来看,食品零售行业的库存周转率在24.0以上,而医疗保健行业的库存周转率在12.0到18.0之间,零件销售行业的库存周转率为1.0以下.（见图2、图3）

操作仍以人工为主

从目前的物流企业运作来看,69%以上客户的收取货物形式为整托、整箱甚至散箱货物进入到仓库.而他们也同样整托、整箱甚至散箱货物地运出.尽管对单位货物的处理非常复杂,但只有20%的物流企业采取某些机械化手段进行拣货,10%的采用机械化方式进行收货.大多数企业还是按照传统的方式,采用人力方式进行货物的分拣和收取工作.就目前情况来说,通过传送

关于自动化类论文范本带,对整箱货物和零箱货物进行人工处理可能会节省成本,但是,对于整托货物来说,最好还是采用传统的托盘车和叉车进行处理.

目前,配送中心采用最普遍的订单履行技术仍然是按单个订单进行拣货,约占所有物流企业配送中心操作的79%.从定义上来看,按单个订单拣货要求拣货人员单独完成整个订单的拣货流程.尽管分批拣货、交叉配送和区域拣货可以大幅提高运作效率,但仅有不到40%的物流企业采取这三种操作方式.

增值服务对配送中心具有深远的影响,图4显示了增值服务中普遍采用的服务类型.这说明所有服务要求必须要能够整合应用,才能实现配送中心整体运作生产率的最大化,从而避免生产过程中出现的瓶颈.

评估员工绩效

据调查显示,35%的物流企业并没有对员工的生产率进行评估,55%的企业通过仓库管理系统（WMS）和其他系统自动收集的数据对员工的效率进行评估.其中,企业对员工效率的衡量指标主要为每小时完成订单数（采用企业占41%）,其次为每小时完成流水线数（占37%）,然后就是每小时完成货物箱数（占22%）.

实际上,大多数物流企业（占统计企业的47%）不愿对员工采取激励措施.因为管理层认为开展员工激励计划需要耗费大量的工作,包括人力和财力.而且还必须有一套针对管理人员和员工比较公平的绩效评估系统,即能够收集到及时有效的数据,为个人或团队的工作情况给予量化.不过,对于处在复杂环境下不同职能的员工来说,很难对其一天的工作情况进行准确的评估.

另外,约34%的物流企业有相应的员工激励计划.并且,这些计划已经初见成效.团队可以从中发现自身的弱点,形成自我监督和学习的团队.目前,在企业中最为流行的激励方式就是奖金激励,采取这种方式的企业约占统计企业数量的69%以上,其次就是休假激励（约占22%）.

技术:“坐以待毙”

一谈到技术,配送中心经理往往就表现出“坐以待毙”的心态,他们并不能确定如何主动去拥有技术,何时采用技术最为恰当.据不完全统计,约80%的企业仍然采用传统方式,而不是自动化或机械化方式接收和处理订单.同时,61%的物流企业还在运作流程中采取纸质方式,而非条码、RFID、声控或光电导向等现代技术.

这主要有两方面的原因:成本和对技术的“惶恐”.由于对技术的成本节省很难界定,因此形成一套针对技术的投资收益率的评判规则十分困难.而且,多数企业很难把握纠错、确定损失库存等成本是多少.对于一项工程计划来说,投资收益率因素是最难确定的,但又是项目投资之前必须了解的.

对技术的“惶恐”是表现在如何恰当地使用系统,这种&#

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