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2010年3月11日,欧洲第一大、全球第二大国际零售连锁集团家乐福彻底退出了日本市场――家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”,这也意味着家乐福在日本的lO年拼搏黯然结束.同时,家乐福交出的2009年财报也不尽如人意,2009年净利润下降了70％至3.85亿欧元,销售额下降1.2％至860亿欧元,法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑,仅拉美市场营收实现了增长.

家乐福困境

家乐福的困境由来已久,早在1993年和1999年,家乐福就分别退出了美国和中国香港市场；2004年,家乐福出售了在葡萄牙零售商ModeloContinente22％的股份,同时出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克,将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年,进军韩国十年后,家乐福退出韩国；2007年,家乐福卖出掌握的大卖场企业DistributiesAG50％的股份,退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场,而此时,距离家乐福在俄罗斯新开第一家超市不到半年的时间,而第二家超市正处于开业之中；2010年1月先后退出意大利南部市场,关掉比利时21家门店.而在中国,也有家乐福的退出传闻,虽然得到否认,但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了.

尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场,家乐福还处于相对优势地位,但家乐福已经疲态尽显,作为一个世界500强企业和仅次于沃尔玛的跨国零售巨头,多方面问题的积累和爆发应该是家乐福困境的核心因素.而总结病因,大致包括以下几个方面：

股权动荡,管理人员更迭频繁.相关资料显示,2008年,家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股,退出监事会,法国阿尔诺集团和美国私募基金柯罗尼资本联手成为最大股东.伯纳德阿诺特(法国LVMH集团的缔造者)对家乐福加大了控制,进行了一系列人事调整,这其中就包括雀巢营销执行副总裁拉尔斯奥洛夫松出任家乐福首席执行官.而前任CEO迪朗离任的主要原因就是集团业绩不好和他与大股东之间的矛盾.

与专注零售的哈雷家族不同,新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下,希望出售部分业务回笼资金做其他投资,于是也就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场包括退出中国市场的传闻.而其“在区域市场不能进入前三位就撤出”的理念,也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一.

不适应本土文化.家乐福在经营过程中过分依赖法国式管理,从总经理到营销人员,包括很多的中层管理人员都是从法国派遣,不仅增加了人员成本,而且由于语言和文化的差异,法国雇员难以理解和掌握当地的消费心理,这些因素导致家乐福的经营僵化.

在日本市场,家乐福照搬法国的卖场模式,把整个卖场营造成典型的法国情调,与日本超市的格调完全不同,同时在整洁度方面也不如日本本土超市,导致最后的大溃败.而在香港,家乐福的“一站式”购物理念并不适合香港地少人多的环境,家乐福的购物理念立足于地方宽敞,与香港寸土寸金的情况背道而驰,显然资源运用不当.这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足,因此在香港的几年时间,家乐福显示出了明显的水土不服,但也没有主动改变,只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店,而在人口最密集的九龙区,却无立锥之地.

在中国市场,家乐福一直引以为傲的门店数量和单店销售额分别被沃尔玛和台湾地区的零售业“黑马”大润发超越,处于更加被动的境地.截至2009年9月,后进入中国市场的沃尔玛的开店数量已经达到了158家,而家乐福仅有139店.家乐福年单店销售额2.52亿元,大润发的这一数据却达到了3.33亿元.

与供应商的深层次矛盾.很多供应商反映,家乐福是业界公认的收费最多的零售商,家乐福约六成毛利来自于供应商,有资料统计显示,供应商被收取的各种进场费,达到其在家乐福实现营业额的36％左右.这种赢利模式有助于短期效益,但是,在成熟市场则很难发展下去,这也是家乐福被迫退出美国、俄罗斯等市场的原因.

而在终端零售上,家乐福采取的是低价竞争策略,这种低价的竞争是建立在损害供应商利益基础之上的,因此,简单的低价竞争来博取市场份额并不能建立长久的赢利机制,不但造成对供应商的利益损害,而且在产业链的上游没有与供应商结成利益战略同盟关系,而是纯粹的商业买卖关系,这种简单的买卖关系非常脆弱,一旦供应商找到更好的渠道体系,供应商对家乐福的抛弃是显而易见的.

品牌信任度降低.产品质量是品牌的生命,但是家乐福似乎并没有将“优质低价”进行到底.在对供应商收取巨额进场费的同时,伴随而来的是以次充好、损害消费者利益的事情时有发生.2006年4月,上海家乐福由于销售与路易威登女包极其相似的廉价女包,被法院判赔30万元；5月,家乐福因卖过期肉被上海市食监局、质监局罚款5.3万元；6月,国际环保组织“绿色和平”发现广州家乐福等三家连锁超市销售的蔬菜和水果中25％含禁用农药残留等2005年起,家乐福从韩国和日本节节败退,也被认为与其品牌信任度降低有关.这一方面反映了家乐福自恃规模优势,置消费者利益于不顾的自大心理,也凸显了家乐福在进货、质量检测、安全检查等管理方面的短板和漏洞.

如何自拔

目前处于困境的家乐福,也不是到了无以自拔的地步.作为全球零售市场的大鳄,家乐福在依靠全球化的商品调配体系实现流通环节的路径最短、最优,由此保持商品的价格优势等方面还是具有相当大的核心竞争力的.在中国、巴西等发展中国家的新兴市场,家乐福还是保持比较良好的增长态势.面对全球零售老大沃尔玛咄咄逼人的攻势,面对大润发等中国本土零售巨头的攻城略地,只有正视问题的实质,并调整自身的营销战略,适应不断变化的零售市场环境,家乐福的复兴之路才会不显得漫长.

明晰市场定位.家乐福希望在繁华的商业圈给消费者带来购物的便利,也希望消费者能在这里购买到低价的商品,但是,这种市场定位已经不能适应消费环境的变化和消费者购物习惯的改变,战略模式的调整已经成为当务

关于营销模式论文范文参考文献之急.大卖场的模式并不能包涵一切,在面对沃尔玛、大润发等零售大佬的竞争时,必须树立自身独特的市场定位,这种定位是植入于消费者心智资源的,不可替代的.如沃尔玛的“山姆会员”,已经成为沃尔玛的鲜明特色,大润发也以高性价比成为广大消费者购物的常去之处,而家乐福除强大的知名度外,并没有树立起自身的独特个性.

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营销本土化.分析家乐福在日本、韩国等地的折戟沉沙,很大一部分原因就是没有贴近本土市场,没有针对本土市场的独特市场环境作出相应的改变.本土化营销是任何跨国公司进行跨国运营的必要策略,这将减少与消费者沟通的壁垒.坚持“本土化经营、本地化服务”,努力将自己打造成一个本土化的公司,在卖场布置、产品促销、产品陈列、产品引进等方面针对不同国家、不同区域市场采取不同的策略,才能取悦于消费者,从而赢得消费者的广泛共鸣.

塑造供零共赢的供应合作体系.对于一个零售企业,供应商和零售商应该是鱼水共存的关系,零售企业充当的是载体的作用,提供展示和售卖场地给零售商,提供产品和服务给终端消费者,从而实现产品使用价值的转移.而目前家乐福借以发家的“高额入场费”已经日益成为发展的羁绊.因此,如何营造和谐、共赢的供应合作体系,是增强家乐福竞争能力的重要法宝,家乐福理应给予上游供应商以充分的善意.

树立服务型零售品牌

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