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长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态家乐福集团以退为进的战略能否令其重现活力

时至10月,家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一.

在欧洲市场陷入衰退的情况下,家乐福亚洲市场上半年增长达到28%,成为集团业绩的救命稻草.不久前,家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产,以将精力更加集中于中国等优势市场.

但领跑中国长达15年后,家乐福如今疲态尽显.今年7月,家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业,5月,华东大批店长离职消息见诸报端.去年年底,家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔.根据中国连锁经营协会2007年-2009年数据,家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势.

家乐福集团CEO罗盛中(LarsOlofsson)在接受英国《金融时报》采访时称,收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器.

本月内,约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场.家乐福中国区总裁罗国伟(EricLegros)此前对《财经》记者称,收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”.如果保龙仓模式被证明可行,家乐福将把它复制到全国多个省份,以加快开店步伐.

在很多零售业内人士看来,家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持.至少在中国,单靠合资保龙仓远不能改变被动局面.

不再领跑

把大卖场业态带进中国的家乐福,是本土超市品牌的入门导师.三五年前,许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福,视之为难以超越、只可模仿的样板.

一位本土卖场不愿具名的中层,至今对家乐福初入北京的情景印象深刻:“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店.1995年的东三环远没有如今繁华,交通也不是很便利,但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车,也要来国展家乐福.”

如今,一枝独秀已不再现.取而代之的,是外资与本土超市争芳斗艳,物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市,甚至大卖场开到了社区周边.就连家乐福也承认,它如今在中国零售业中的地位与15年前无法相提并论.

根据中国连锁经营协会2007年-2009年数据,家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈下降趋势.

家乐福的老对手沃尔玛却在高歌猛进.从某种意义上说,沃尔玛甚至学习了家乐福的精髓“灵活变通”.由于固守“美国模式”,更早进入中国的沃尔玛在2009年前一直在规模上落后于家乐福.门店数量偏少也限制了沃尔玛自建物流系统发挥作用.更为重要的是,沃尔玛始终拒绝在地方建立法人公司,中国各分店销售收入全部回到深圳总部交纳所得税,地方上只交纳营业税,导致不少地方政府对其并不感冒,沃尔玛因此丧失大量发展良机.

而自2009年起,沃尔玛总监级以上管理层到各地会见政府官员时,都不忘提及“为地方纳税纳财”,并在河南等省份成立了独立法人公司.当年,沃尔玛便新开门店55家(不含好又多),平均每周开出一家新店,是家乐福的两倍多.特别是在“蓝海”中西部地区,沃尔玛已经悄无声息地布有近40家店,而家乐福目前只有不足20家.

新对手的成长速度也令家乐福备感压力.依靠低价、熟悉市场等优势,大润发在二三线城市和一线城市的城郊结合部迅速开花.相对单一的商品品类也帮助它更好地实现管理成本控制.

中国连锁经营协会数据显示,2007年大润发便在单店盈利指标上超越家乐福近4000万元之多.到2009年,这一数字已逼近1亿元.有消息称,大润发将在明年登陆港交所.

管理之痛

“不是家乐福的发展模式不好,而是消费市场发生了变化.”前述本土卖场人士认为.当居民采购半径不断缩小时,对于卖场便利度、商品更新速度都提出了更高要求,这使得家乐福长期以来的供应链短板暴露无遗.

“跑马圈地”时期,家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权,商品由供应商直送门店.小批量多频次的订货原则,既减少了资金和空间占用,也大大提高了家乐福经营的灵活性.

但随着门店数量增多,供应商送货的制约逐渐暴露.首先是各个供货商配送能力参差不齐,管理成本高.其次由于竞争进入“诸侯混战”,门店采购的谈判能力大不如前,供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已.“有的时候我们要连着送好几家店,但碰到节假日,送一家店就得排队好几个小时,根本来不及送第二家,我们只好自己增派送货人员.”广州一位非生鲜食品供应商说.与此同时,门店权力过大还带来了腐败.为了争取更好的陈列位置,供应商除了交纳合同约定的陈列费、通道费外,还时常需要打点门店工作人员.2007年,家乐福北区八名采购课长便因收受贿赂被警方调查.

2007年罗国伟上任后,大力推行管理架构改革,在全国设立18个区域采购中心(CCU),回收门店采购权,一方面降低采购成本,另一方面减轻门店腐败.管理改革带来了新的问题,各个门店的位置不一样,对商品的需求也不一样.

同一时间内,A店需要促销苹果,B店需要香蕉,而CCU却只能统一行动,无法顾及不同门店的实际需求.为此,罗国伟又设立了领航店长,由各个门店店长具体承担.比如武宁店的杂货销售业绩好,那么其店长就是杂货领航店长.除了负责武宁店的杂货,店长还要负责家乐福上海所有店的杂货处工作,与所有门店的杂货处长进行对接,了解各店的杂货销售情况,制定上海家乐福整体的杂货销售计划,然后与CCU沟通需要何种单品,由CCU完成采购.

“管理没有集权分权之分,而是要寻找平衡点.领航店长就是这样的平衡点,在店长与CCU之间扮演沟通角色.”罗国伟称.但即便如此,不少店长还是因为自主权下降而选择辞职.

在家乐福中国元老、第一零售网总裁丁利国看来,中国市场多少充当了试验田的角色.“灵活是家乐福的基因,从全球总部到亚太区再到国别经理,管理权力都是下放的.如今的收权则只在个别国别市场进行,在薪酬、权利分配等方面缺乏系统配套,推行难度之大可想而知.”

合资求胜

按照计划,未来四年内,家乐福在中国的门店数量将提升到300家,意味着家乐福每年的开店速度需要比现在多十家左右.这也是罗国伟在保龙仓签约仪式上广发“英雄帖”的原因,他需要为家乐福发掘更多的合资伙伴.

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“与当地优秀本土品牌合作是家乐福在中国成功的基本保障,未来家乐福在中国也不会单兵作战.”罗国伟说.

目前家乐福在华八成以上门店仍与本土零售商共同拥有,合作方约20家,包括上海百联集团、江苏悦达集团等.

一个被忽略的细节是,家乐福并非首次在华尝试“控股合资公司”模式.相反,家乐福恰是外资零售并购本土品牌的开先河者.2002年,家乐福与天津劝业场(集团)股份有限公司(600821.SH,下称天津劝业)共同组建天津劝业家乐福超市有限公司,家乐福持股65%,一举将三家原“劝业超市”收入囊中.转眼八年过去,家乐福在天津却未再开出任何新店,目前门店数只有五家(合资天津劝业前已有两家),远不及后来者华润万家.

“保留原经营团队未必是个好办法,因为理念的转变是很困难的,培训的过程很可能也是淘汰的过程.”原家乐福亚洲首家店店长、现任上海辅迅咨询公司总经理的王涛说,2002年他代表家乐福方面参与了天津劝业的整合全过程.

他回忆称,整合推进“相当困难”.家乐福当时采取了“推倒重来”的方式,劝业超市原有管理人员几乎全部被淘汰,供应商也更换大半,家乐福的发挥空间很大,但整合还是持续了一年多才完成.

天津劝业董秘办人士表示,目前劝业家乐福门店均处于盈利状态,但天津劝业在这一合作过程中只扮演分红股东角色,并不参与经营,因此也无所谓从合作中学习到先进零售理念.

怎样写好所得税论文
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