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或许这场风波结束以后,广药集团才能感受到,王老吉之争,带给这个品牌的伤害会有多大.
5月28日,广药集团以75亿元为标的的索赔计划公布,让红罐王老吉的利润率也随之被曝光.
从商标之争、红罐包装之争、再到配方之争,消费者已经厌倦了他们的炒作,谁真假、谁正宗,已经无关紧要了,换一种饮料喝,对于消费者来说是一件非常简单的事.
加多宝与广药集团对簿公堂所引起的负面效应,已经影响到了品牌本身,这对于加多宝用10年的时间迅速培育起来的百年品牌,影响将是致命的.
红遍全国
广州人喜饮凉茶,尤其在夏季暑伏,一碗凉茶入口,顿时生津止渴、清凉舒坦.王老吉是广东人的“凉茶王”,是当地人头疼脑热时常饮用的药剂.
这一药剂创立于清朝道光年间.王老吉凉茶的家族生意在广东、香港一带一直做得不温不火,晚清之后还被不少国人带到海外.梁启超在1898年至1903年间前往美国旅游时即带此饮品.
1949年后,广州王老吉的产业被收归国有,后划归广药集团,而香港及海外的商标注册权由第五代传人王健仪所有.
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1995年,香港鸿道集团从广药集团以商标租赁的方式,取得红色易拉罐装王老吉凉茶在中国大陆地区的独家经营权,并在1997年筹建加多宝集团负责运营.2000年,双方签署主商标合同,约定加多宝集团对“王老吉”商标的使用权至2010年.
在加多宝运营前,王老吉还是一个偏僻的东南一隅的小品牌,凉茶也只在广东家喻户晓,岭南地区以外的消费者则不知凉茶为何物.2001年,王老吉的销售额仅一亿多元,此时,王老吉已经走过百年.
从2002年加多宝运营以后,突破了地域的限制,把一个地区性品牌做成了全国性品牌.以前,人们把王老吉当作中药对待,有消暑清热等功效,而加多宝着重宣传它的祛火功效,把它做成了配餐的日常饮品；之后,还宣传岭南凉茶文化,把王老吉与凉茶之间划上了等号.这是加多宝打造一个地域性品牌的最成功之处.
加多宝运营后的第一年（2003年）,红罐王老吉销售额比上年同期增长了近4倍,由1亿多元猛增至6亿元,并冲出广东、浙南；2004年,销售额达到15亿元.用4年的时间,加多宝完成了王老吉品牌在全国的市场导入.
为什么要写企业文化论文
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此后,王老吉品牌进入了快速发展期,2005年销售额超过25亿元,2006年增至35亿元,至2007年已经突破50亿元.
渠道的选择和培养,显示了加多宝的独到眼光.当时,很多饮料产品都选择商超或者流通渠道,但王老吉首先进入的是餐饮渠道.
餐饮渠道增长快速,容易引导,消费者很容易完成初次的尝试消费,而且比传统渠道的拓展成本低很多.
有去火功能的王老吉在火锅店、烧烤店和川湘菜馆做得火热,再往商超和流通渠道去覆盖,也会容易很多.加多宝对经销商的布局也颇为完善,从一线城市到村镇市场,都能见到红罐王老吉的身影.
在突破了地域性和药剂性的局限后,2011年,红罐王老吉凉茶的销售额达到180亿元.
吉或不吉?
随着王老吉商标被广药集团收回,并自建团队销售红罐王老吉凉茶,人们对该品牌的担忧也随之而来.如果广药对“王老吉”的品牌维护不力,很可能就此走上衰退之路.
一个品牌的维护,更多地体现在这个品牌背后企业的经营管理能力,包括渠道、市场把控、与消费者沟通的能力等等,这是一个严谨、科学的体系.人们今天所看到的王老吉的成功,绝对不是品牌这三个字的含金量.一些人担心广药集团可以把商标收回来,却不能把体系搬回来.
在收回王老吉商标之前,广药集团已经在市场上推出绿色纸盒装王老吉,但年销售额不足20亿元.对于一个经营不到20亿元的凉茶团队来说,突然接管一个180亿销售规模的品牌,让人们对王老吉品牌的未来颇感担忧.
企业文化的不同,也将影响到王老吉品牌的未来.药企在销售的过程中,有许多的灰色地带,而做饮料的企业在运作方法上相对比较透明.如果药企的文化延续到王老吉的品牌、渠道维护上,将会影响到这个百年品牌.而且,作为一家医药企业,突然接棒王老吉的运营,能否传承王老吉的品牌惯性?这种惯性包括企业的价值观、企业文化、与媒体打交道的方式、与老百姓打交道的方式等.
饮料渠道的形成也并非一日之功,培养一批忠诚的经销商,需要有良好的品牌、企业的价值观、具体操作方法和对经销商的共赢策略,这些因素缺一不可,否则,将会加速品牌的衰退.
凉茶市场的特点是最初的增长快速,到了160亿销售额以后,再增长是一种疲态,也不会再出现最初的增长比例.王老吉已经进入了成熟期,如果品牌维护不好,将很快进入下降期.
而接下来,广药集团计划运用王老吉品牌做多元化产品的“大健康战略”,一些业内人士认为,广药集团必须尽快将渠道资源进行梳理,制定出适合王老吉重新进入竞争状态的营销与品牌策略,才能避免因内部利益纠纷而逐步衰落.
品牌出路
中国传媒大学广告学院院长黄升民对广药集团建立的“王老吉凉茶博物馆”非常看好,认为它增强了王老吉的品牌文化.
从市场占有率和增长速度看,王老吉品牌市场占有率已经相当高,增长率却开始出现了下降,这说明品牌已经进入了成熟期.广药集团需要做的是延长品牌的成熟期,美国可口可乐的做法值得借鉴.
当可口可乐在美国市场趋于饱和时,海外市场庞大的增长带给了品牌新的活力.从1902年起,可口可乐开始进入古巴市场,至1929年,可口可乐已经销售到全球76个国家和地区.这其中,二战给了它绝佳的机会,可口可乐跟随美国军队在全世界建立了63间瓶装工厂.
然而,到80年代初,国际市场的销量才及美国市场的10%〜,15%.后来,可口可乐通过迎合当地的消费习惯和需求,控股国外瓶装工厂,聚焦核心品牌等策略,使海外市场的销量大增.到2007年,其业绩的73％都来自于美国以外的市场.
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除了国际化,丰富产品不同量级的包装、发展中高端市场,也能很好地延长产品的生命周期.
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现在加多宝与广药双方争执不休,明显损害了广药集团和王老吉的品牌形象.一个产品进入成熟期后,企业要精心维护,给人一种良好的印象.现在,对于消费者来说,双方再争谁真假、谁正宗,已经没有意义了,消费者已经感到了厌倦.
业内人士称,未来一年内,如果广药集团不能把王老吉的年销售额做到150亿元,则可认定王老吉品牌在走向衰退.
6月3日,广药集团的新红罐装王老吉已经上市,品牌的未来如何,只能等待市场的表现.
业内人士预测：如果王老吉走向衰退,虽然会有行业第二、第三的品牌追上来,但不一定能够填补如此大的市场空缺,中国凉茶市场将面临萎缩.
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