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旭日公司是华中地区最大的化工产品销售商,产品销售占整个市场40％以上.其90％的货源在东北地区,旭日公司以先款后货从生产厂家购货,依靠铁路运货到华中地区的租赁仓库,然后再以现款现货销售给各下级分销商.旭日公司物流部负责发货、铁路运输、仓储管理、物流配送全过程.
企业里,物流部和销售部往往壁垒分明,各自为政,旭日公司也是如此.表面上两个部门分工明确,实际上部门之间不通声息,目标设置时也偏离实际,工作中以各自部门利益为大,互相掣肘,加上沟通缺失,造成企业内耗增加、系统成本上升、效率下降,影响企业总体目标的达成.
有鉴于此,新上任的旭日公司物流部经理打算全面了解销售工作的需要,重新明确物流部门的“服务”功能,畅通部门间沟通.
库存报表要能反映“将来”的库存
业务员谈买卖之前往往都要看看仓库里有没有货,他们依据的是物流部向销售部提供的库存报表(如表1蓝色部分).但销售部门根据这份报表拟订销售计划,却经常出现如下情况：
1．产品A库存不高,客户本想一次性大量购买该产品,但销售人员只能遗憾的告诉他：对不起,我们库存不足.客户只得转而购买竞品.谁知2天之后,产品A又到货了.而此时客户已经购买了竞品,白白丧失了销售机会.
2．产品B库存相对较高,于是销售人员放量销售.谁知产品B接连10多天都没有新货到达,造成断货.
物流部虽然已经提醒了销售人员注意到货情况,但大多数公司和旭日公司一样,商品品类繁多.旭日公司在华中地区有10多个仓库,每个仓库品种多达50多个,每天靠人工关注每个仓库里的每个品种效率低下又不现实.
因此,为了全面反映商品的在库信息以及到货情况,旭日公司物流部对库存报表进行了改进,增加了表1黄色部分内容.
增加的内容显示：产品A在18日左右要到40单位,21日左右要到20单位,而产品B要到28日才能到达20单位.销售部有了这样的库存报表,不但对当前的库存一清二楚,而且对“将来”的库存也了如指掌,据此做出的销售计划自然要科学合理得多.
旭日公司的改进在于：物流部把库存关注范围从传统的仓库延伸到了运输上.
物流成本控制要考虑销售战略
如果问物流部门考虑问题的主要因素是什么大半物流人都会说：成本.不能说这个回答是错的,但我们应该摒弃小成本意识.
旭日公司在A地和B地均有自己租赁的仓库,A、B两地的距离为700公里,中间有一个C地,距A地356公里.销售部打算在C地建库,征求物流部的意见.
通过收集资料,物流部得到以下数据,如表2(涉及商业信息,数字经同比例修改).
纯粹从物流成本的角度来看,若货物由东北到A、B两地,再到C地,其配送成本分别为：706元／单位(每单位580＋120元运费＋6元仓储费)和688元／单位(每单位578＋100元运费＋10元仓储费)；而C地建库后货物由东北直接送达,配送成本为628元／单位(每单位618元运费＋10元仓储费).
表面上看,C地建库后配送成本降低至少60元／单位,按照预计销量,每月节省60×200＝12000元.实际上,C地建库的成本高昂,包括：
1．为了保持C地充足的货源供应,公司现有库存水平需提高400单位,其中300单位在库、100单位在途,意味着公司约500万资金将被占用；
2．C地建库将新增租赁成本,设备成本,同时降低了公司A、B两个配送地的规模效应；
3．新增人员工资等投入,同时,人员新增将加大管理的难度.
以上种种耗费,都不是每月节省的区区12000元可比拟的.对比之下,在目前的销售水平下,旭日公司设立C库是不经济的！货物存放在A地或B地,都能满足C地的供货需求,合适建库时机应该在C地销售量达到一个更大规模以后,而不是现在.
那么是否物流部可以就此断定在C地不适宜建库呢不然,物流部还必须回答以下问题：
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1．为何竞争对手在比我们销量小的情况下也要在C地建库
2．如果我们也在C地建库,市场增量能达到多少――而不是现在预计的200单位――才能平衡物流成本的增加
3．我们的价格总是贴近对手,如果我们在C地建库,并加大竞争力度,能否获得更多的客户
因此,当从另一个角度分析了C地情况以后,物流部决定在C地建库.
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实际情况是：由于旭日公司的产品质量与竞争对手相差无几,产品价格略低一点,又有当地仓库的大力支援,销售部很顺利地开展业务,C地销量在半年内由预计的200单位上升到1100个单位,每月节省成本达66000元；而且在9个月后,由于销量持续萎缩,竞争对手撤销了其在C地的仓库.
可以说,正是物流部并未短视于局部成本,而是从战略出发在C地设立了仓库,才为销售部的攻城略地提供了强大的后勤支持.
旭日公司的改进在于：物流部分析问题时,眼光从物流小成本上移开,更多地关注市场,更具有战略全局性.正是这种全局性的眼光,为销售部提供良好的物流平台,有力促进了销售业务的开展.
降低库存最好办法足支持销售最大化
旭日公司在从东北
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毫无疑问,这是物流部的耻辱.于是提高购销率、降低整体库存水平就成了物流部的重点工作内容之一.除了按照销售计划从生产厂家购货以外,最大限度实现产品销售是降低库存水平的有效途径.而这要靠销售部的兄弟.
但销售部往往面临这样的窘境：受限于库存不足而不得不压缩销售,失去了扩大销售的机会,而同时又有大量的货物正在运输途中,并可能集中到达导致压力突增.
为此,物流部通过与销售部讨论,确定采取以下措施最大限度地实现销售：
已在仓库而未销售的货物可不必考虑,销售部可按自己的销售策略进行销售；
已购买而未从厂家发出的货物,物流部建议销售部下达订单,财务部确认到款后,物流部及时组织运输工具直接发给购货分销商.而且,这些购货分销商不再局限于以前那些仓库覆盖范围以内的分销商；
正在火车上未到达仓库的货物,分销商可以买断货物产权,物流部在货物到达后,第一时间将货物直接移交给分销商而不经过公司仓库.销售部在进行货物结算时将根据相应的费用情况,适当考虑扣减金额.
至此,当旭日公司从生产厂家购进商品开始,都可以形成有效销售,从而降低公司整体库存水平,减少公司资金占用.当仓库库存一时不足时,有其他两种库存提供给销售部进行销售,这也占用了分销商的资金,使其不能再购买竞争对手商品.
旭日公司的改进在于：物流部通过尽力提高可能的销量来达到降低库存水平,而不是仅仅通过传统的类似于JIT库存等方式.
引入标准化装卸
分销商对物流工作的意见往往成为他们和销售部门讨价还价的筹码,而仓库提货时,装货速度慢是一个老大难.解决好装卸服务问题,也是物流部门对销售工作的支援.
多数情况下分销商的抱怨有夸大成分,也有分销商雇佣车辆本身的原因,但仓库装卸工具少、标准化操作程度低也是一大弊端.以前,旭日公司整个装卸过程基本靠人力来完成,如果要满足更高装卸需求,则需要雇佣更多的装卸工,这只是一种低水平的扩张,非长久之计.因此,旭日公司的物流部试图通过引入托盘来解决这个问题.
引入托盘后,装卸过程变成了如下情形：火车到货后,
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