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制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事,特别是在目前经济形势下,工资定低了,别说招新人,只怕连现有员工也留不住.工资定高了,开公司不仅不挣钱,老板还得往里搭钱.相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑――为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上?
我的公司成立十多年,不到一百人,年销售额上千万元,问题几百个,员工来来往往――标准的小公司.我从未在大公司待过,也未系统地接受过管理培训,开公司以来,只能一边观察各类企业的成败得失,一边在自身的挫折中不断总结经验,努力寻找适合自己公司的管理方法.现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨,没准对中国本土的小公司比较实用.
30%：70%VS60%：40%?
员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资.每个公司给员工发的工资都包括这两项,只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了.
我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法,这种方法有不少优点：一、对员工激励效果明显.当月完成任务好当月提成就多,一放松收入立刻下降,所以员工每月的压力都很大,不敢松懈；二、公司固定成本低.销售淡季由于一线员工固定工资低,而一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十,因此公司销售淡季时整体人工成本降低,能更好地抵御风险.
但是每当招聘员工时问题就来了：员工整体收入并不很低,但固定工资少,应聘者一般最关心的就是固定工资,说低了根本招不到人,说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧,所以很难招聘到高素质员工.而且公司员工与同行或同学朋友交流时,一说自己的基本工资都觉得抬不起头.
后来招聘时,我只能采取一些临时的补救方法,不提基本工资,只提基本收入,新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入.不过这终非长久之计.
我又参考了一些案例,发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%,浮动部分占40%.小公司员工月收入固定部分占总收入的30%,浮动部分占70%.对照一下自己公司,一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例.
显然,这两种方法各有利弊.对于小公司来说,自有资金少,抗风险能力低,所以员工固定工资定得比较低,当公司效益好时,员工的浮动工资水涨船高,总收入也随着增高；当公司效益不好时,员工的浮动工资应声而落,公司在收入下降时有效地控制了人工成本.
有时小公司员工虽说名义上工资较低,但总体收入并不比大公司员工少.但随着公司不断发展和市场环境的改变,低固定工资高提成方法的缺点越来越明显,除了招聘困难,更重要的是员工觉得没保障――辛苦多年,固定工资仍然很低,因而对公司的归属感不强,一遇别的公司挖墙脚,只要基本工资比较高,员工容易跳槽,从而造成员工流动性大.
面对涨工资的压力
这两年物价上涨厉害,垄断行业及国家公务员大张旗鼓地涨工资,自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加,但估计90%以上的小公司无法做到这点.面对这些压力,有时我恨不得将公司大门一关,自己拿着资金炒股或炒房去,图个清净,还不见得少挣钱.
管理书上说：要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气.通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世.大部分人对金钱的追求是无止境的,让公司人人都满意是根本不可能的事.尽管如此,但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意.
我采取的方式是发展骨干员工入股.我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,至于五年后如员工想要退股,我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回,或者按员工实际出资的三倍赎回.而且每年拿出公司纯利润的60%分红――反正有钱大家赚.不过享受权利的同时也得承担义务,股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,所致损失由股金中扣除.
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员工入股后,公司给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案,双方权益责任、退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切OK.
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为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作
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头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不痛不痒.近两年听取高人建议,一方面公司自有资金足够支撑日常运转,另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股.
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这招还真好使,将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才,而且还能激励员工更好地为公司工作,由于公司一直发展不错,在近五年里没有一个股东离职,经过这几年的分红后,早期入股的股东已经收回了当初所投的钱,而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍.
不仅如此,公司重点岗位都有股东,管理上也省了我不少精力.当老板将公司50%以上股份分给公司员工时,他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%,其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份,如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%,那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了――当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧?
还有一个小技巧是,以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销,方法不甚科学,现改为当年按月计提,每月在利润中将这部分费用预留出来,这样年底发奖金时就能做到心中有数,各部门在计算年终奖总数时也有依据了.
根据二八法则,公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的,因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工.另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整,多做思想工作,如果还不行就一切随缘吧.通过近几年的情况看,我公司的员工相对稳定,公司经营没有产生大的波折.
激励政策也需前瞻性
说到底,老板是公司奖励政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司员工利益尽量与公司利益统一起来,这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了.
但是我也遭遇了两次惨痛的教训.我们公司几年前开始经销某类电子设备,由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂,所以售后服务时间成本很高,严重影响售后服务人员工作效率,同时按照公司规定,售后服务部人员各负责某片区的客户.售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成,所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入,因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务,大家都不愿意去.
鉴于此,后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策,规定每安装一套此类设备奖励100元.这下倒真是极大提高了员工安装设备的积
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