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中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）12-000-02
摘 要随着油田企业经营环境和地质生产条件的不断变化,成本投入与产量要求的矛盾日益突出,使得油田企业生产经营管理的压力不断增大.这就迫切需要油田企业建立科学有效的生产经营决策和预算评价预警机制,以实施生产经营的成本预算管理控制,进而更好地实现企业利润的最大化.
怎么样写预算管理硕士论文
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关 键 词油田企业成本预算管理模式改进策略
随着我国计划经济向市场经济的转换,在与世界经济接轨的同时,借鉴了西方国家在成本预算管理方面的经验；从20世纪90年代起,某些大型企业便实施了成本预算管理.成本预算,是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明,是以预算为表现形式的价值管理工程；通过对企业资源的合理配置,建立以市场为导向的压力传递机制,将传统财务管理的事后反映转变为事前预算、事中控制和事后考核[1].
一、油田企业成本预算管理模式改进的现实意义
油田企业生产经营的特殊性,以及长期受到计划经济等旧管理体制的影响,其生产经营特别是预算管理方面存在以一系列问题,这便使得其预算管理模式的改进具有急迫的现实意义.
第一,目前的预算管理基本还是采用的增量预算法,即以前期成本为基础,考虑几项重要相关因素的变动,核定、下达各二级单位预算值.由于油田企业规模庞大、业务类型繁杂、各区块可比性差,在全油田范围内实行零基预算难度很大.
第二,欠缺有效的预算监控.目前油田只对部分成本要素如修理费等进行了单项预算控制,还不是所有重大成本要素的综合控制,这就人为割裂了各成本要素之间的关联关系.与此同时,在监控的过程中也须做出有效的动态调整,以保证监控的措施能够得到有效落实.
第三,预算的前期调查工作存在漏洞.由于测算结果作为上级核定下达成本指标的重要依据,所以每个单位测算时都要打足水分上报,使得上级汇总出来的测算值远远高于可分配值,根本起不到参考价值,这是“要钱模式”的弊端,问题的关键在于预算的前期调研工作不到位.
第四,欠缺完整有效的预算考核机制.目前,在油田企业由于预算编制不合理,不能根据环境和生产的变化及时作出预算调整,往往导致预算超支责任不明确,从而难以作出有效的考核.
尽管油田企业将成本预算管理作为油田企业财务管理活动水平高低的一项重要指标,但在实际的运用过程中,成本预算管理的形式远远重于其内容与实质的矛盾日益突出.面对上述我国油田企业目前存在的种种不足,在经济发展、竞争激烈的现实之下,我们必须及时的有效的改进油田企业成本预算模式,以改变上述的不足,促进石油企业的发展壮大.
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二、改进油田企业成本预算管理模式的策略探讨
笔者以为,可以从如下方面着手来改进油田企业的预算管理模式,如次展开为：
第一,深入推行成本预算管理工作,积极推广成功单位的经验,同时积极开展调研活动,对分公司各单位的成本预算管理工作提供支持,并进一步向基层单位的沉淀和推广,使预算管理与生产经营更加紧密地结合.同时在今后的工作中,针对成本预算管理工作组织各单位进行交流和讨论,不断完善成本预算管理模式与油田企业的结合.如2005年在充分调研的基础上,胜利油田分公司选择胜利采油厂作为推行成本预算管理的试点单位.通过两年多的实践,在整合企业多方面资源,编制高效实用的成本预算管理软件等方面取得了突破,进一步完善了成本预算管理体系,有效地提高了成本预算管理水平,取得了良好的效果.在此基础上2006年加快了成本预算管理在全油田的推广工作,并于2007年初在全分公司全面推行了成本预算管理,有力的推动了分公司管理水平的提升.[2]
第二,不断完善预算管理的信息化建设,充分发挥其在预算、控制、分析和考核过程中的三期工程的基础上,将成本预算管理体系覆盖油田内外所有基层单位,打破地域上的界限,实现零距离管理,做到成本预算管理无盲点.真正把预算管理信息系统建设成预算管理的基础数据搜集平台、预算信息汇总平台、预算动态反映平台、考核数据发布平台,全面、及时、透明地反映预算管理的全过程.
第三,油田企业成本管理模式应由“以企业为导向”向“以市场为导向”层面转变.现代的成本管理方法不再单纯以产品价值为中心,孤立地从生产阶段来降低成本消耗,而是从明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向来作动态业务过程的分析与管理,将非价值管理手段融合其中,以战略性视角,立足于市场来实施全面成本控制.
第四,强化成本预算的执行考核,提高成本预算执行的效果通过强化成本预算的执行考核,一方面可以及时收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期成本预算工作和经营活动提出改进建议.另一方面,也是对员工实施成本预算管理情况的一种评价,对其以往的执行情况进行奖惩.为此,油田企业在实施成本预算考核时要坚持预算考核应具有一定的柔性,预算考核时应将财务与非财务指标融合两大基本原则,建立一套完整的成本预算管理考核指标体系.
第五,加强在理论方面的研究、寻求理论上的支撑.具体言之,应加强以下几个方面的研究：首先,对油田成本规律的认识和研究,寻求不同开采阶段、不同类型油田的成本变动规律,这是一项艰苦的工作,需要采集不同油田、不同开采阶段的有关历史数据进行研究,对历史数据要进行一定处理、筛选,确保数据的可比性、有代表性,在此基础上运用数理方法进行数据分析,最终得出不同油气田、不同开发阶段的成本变动规律,运用这些规律来宏观指导我们的成本预算编制工作.其次,做好油气生产成本动因研究工作,构建成本预算数字模型.
第六,油田企业成本管理模式应由传统成本管理向战略成本管理转变.现代企业的成本管理不仅仅是关注产品生产成本的降低,更重要的是建立和保持企业长期的竞争优势；战略成本管理代表了当代成本管理的发展方向,并将成为我国企业成本管理发展的必然选择.战略成本管理是管理会计人员运用专门方法提供企业自身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以使企业有效适应外部持续变化的环境,实现成本领先取得长期持久的竞争优势的成本管理方法.战略成本管理以企业全局为对象,以系统论为指导,以实现长期成本效益最大化为出发点,以满足企业战略目标需要为目标,它视成本管理为一项系统工程,从企业所处环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,做到知已知彼、洞察全局.
第七,建立系统的成本预算管理预警机制与过程控制体系.油田企业要建立预算执行情况预警机制,通过科学选择预警指标（包括非财务性指标）合理确定预警范围,及时发出预警信号,采取应对措施.[3]同时,油田企业还要通过制定预算执行结果质询制度的途径来构建成本预算执行过程的控制机制,对预算指标与实际结果之间的差异进行有效监控,以便及时分析原因.针对预算执行中的薄弱环节,采取措施加以纠正和完善.
另外,必须构建科学合理的成本预算管理机构,并通过此机构将成本预算管理工作真正落到实处.为此,预算管理机构的成员要能全面代表油田企业内各个层面的利益,保证各个主要部门的利益在预算中都能得到合理的体现；还要保证预算管理机构的工作效率,预算管理机构的成员不能太多,油田企业要根据本油田企业的实际情况灵活掌握.同时还需加强相关人员的培训.成本预算的编制需要既熟悉生产又懂财务、会计的
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