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一、引言

企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算,有效规划生产经营活动、分配企业战略资源,以实现企业目标的管理系统.从长远来看,企业目标体现为企业战略.为了立足长远,使企业行为对企业战略目标形成实际支持,实现企业的可持续发展,企业必须以战略为导向,打造基于战略的全面预算管理体系.目前,我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动.然而,随着市场竞争日益激烈,企业所处的内外部环境不断变化,企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析,并据以调整战略目标.同时,全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化,如果一成不变,或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标,则容易导致资源浪费、短期行为等现象,降低全面预算为实现企业战略服务的效用.战略指引着企业的生存与发展,为实现企业战略,企业制定的全面预算必须与战略紧密对接,使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标.因此,企业应充分发挥全面预算的目标实现功能,着力打造基于战略的全面预算管理.

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）确立基于战略的全面预算相关理念具体为：

（1）预算与战略结合,树立可持续增长理念.可持续增长是战略管理的重要目标.可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面.可持续问题是生存问题,企业只有在实现生存目标的基础上,才能追求利润和实现价值增长.企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的,根据环境条件不同,企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略.为实现企业战略,必须使全面预算反映企业战略的要求,同时合理规划企业的行为,为战略的实现保驾护航.基于战略制定的全面预算,可充分适应企业所处的环境,在实现生存的基础上,追求企业价值增长.

（2）树立泛财务资源观,为长远发展打下基础.企业战略是企业发展的导向,而战略导向和企业的资源是紧密联系的.传统财务中的财务资源即物质资源,企业发展依赖于对物质资本的管理.在新的企业环境下,物质资本不再是决定企业发展的唯一要素,承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用.因此,财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源.现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源,它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源.企业基于战略制定全面预算,应统筹规划现有的硬资源和软资源,使资源在适当领域中得到充分应用,实现资源的有效配置.

基于企业战略的全面预算管理探究参考属性评定
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（3）注重全面预算的权变性、可行性.缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算.在全面预算执行过程中,企业面临的内外部环境有可能发生变化,因此企业的预算也应相应调整.结合环境变化调整全面预算,可增强预算科学性和可行性.

（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系战略是总体目标的概括性描述,具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达,具有相对短期性、现实性.通过全面预算,企业将战略目标分解到各个部门,对财务、人力及实物等资源进行配置,以强化战略的可操作性.图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式.具体可分为以下三个层次：

图1基于企业战略的全面预算制定流程

（1）基于企业战略,制定两大长期目标.企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的,具有权变性.就长期而言,企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标.财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划,具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标.目前企业的战略目标,多为财务经营目标.但是,仅有财务经营目标是片面的,企业还需要制定资源规划目标.资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划,以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润.企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源,具有创造企业价值的作用,例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制,例如品牌、专利、企业文化等.企业只有积极获取与合理配置战略资源,才能实现企业的财务经营目标.对两大指标的划分,体现了泛财务资源的观念,二者相辅相成.

（2）分解长期战略目标,制定年度战略计划.企业的发展不是一蹴而就的,同样,企业的战略目标也需要分步走,逐期实现.企业通过对长期战略目标进行分解,将其转化为企业年度内可实现的计划,是使战略可操作化的起点.

需要注意的是,年度战略计划不是对长期目标的简单平均分解,也不是一成不变的,而应在上年度计划的基础上,对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测,有计划地确定本年度计划,使年度规划更具科学性.在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度,企业可制定更积极的年度计划,以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度,企业可选择相对保守的年度计划,暂缓发展步伐.

同样,年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度,资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力.富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划,将为企业战略的实现提供重要保证.

（3）细化年度计划,确立年度全面预算指标.年度全面预算是一个系统,涵盖人、财、物、供、产、销各个模块,并且以数字来量化

关于预算管理论文范文集各种行为和要达到的效果.制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程,需统筹考虑企业的组织层次,形成各部门的全面预算指标.

在企业的实践中,平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路,即把目标划分为不同的维度,然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值.本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上,再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标,二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标.每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化,如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求,由此打造的这一全面预算指标体系,可强化企业的战略管理.（三）基于企业生命周期,选择全面预算模式根据企业生命周期理论,可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型.处于不同发展阶段的企业,其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同,所采用的战略目标也有显著差异,因而应匹配不同的全面预算模式.根据企业所选择的战略不同,可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种.

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（1）规模导向型.处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨.在这一阶段,企业的战略目标主要围绕于立足市场,实现生存和规模扩张,为企业发展创造条件.成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现,因此这类企业在制定基于战略的全面预算时,可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式,以销售收入为主导目标,规划财务经营与企业资源.

（2）收益导向型.处于成熟稳定期的企业,已取得一定的市场地位,资本、资源、能力

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