电子商务突围

电子商务突围

［摘要］本文立足于大型家电连锁零售商视角,首先分析其经营模式及现实困境,进而阐述家电销售渠道电子商务化的趋势,指出其原有经营模式不能适应未来竞争。接下来,通过对“提高单店赢利能力”、“渠道下沉”策略的辨析,认为，大型家电连锁零售商应当从战略上转型电子商务渠道,依靠近期优势,确立“双线销售”的经营模式。
［关键词］家电连锁零售；经营模式；电子商务；双线销售；近期优势
［中图分类号］F272.3［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）2-0077-02

1企业原有经营模式及其面临的现实困境
1.1大型家电连锁零售商原有经营模式
大型家电连锁零售商的经营模式可以概括为三点。第一,尽力压低供货商的出货价格,同时以低价策略吸引消费者。第二,利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资,投资扩张。第三,以进场费、返利等方式获得其他业务利润,把消费损失转嫁给供货商。不难看出,这是一种“类金融”的生存方式。在这种模式下,连锁零售商类似商业地产商,通俗地说就是房东。
1.2大型家电连锁零售商面临的现实困境
(1)一、二线市场饱和,企业边际收益下降
在疯狂的“外延式”增长后,随着一、二线市场的饱和,企业面临单店利润下滑的压力。目前家电连锁零售行业毛利润率仅有10％,净利润率不足3％。企业利润来自消费者和供应商两方面。消费者方面,企业执行薄利多销的策略,毛利相对较低。在目前消费需求水平上,很难增加现有商品的销量。供应商方面,其收入来源有返点、进店费、促销费等。但是,企业从供应商方面获取较高收入的做法也导致和供应商关系紧张。因此，企业缺乏提升利润的空间。
(2)家电制造商力争销售渠道控制权
由于企业过度侵占供应商的利润空间,后者正在力争销售渠道控制权。首先,制造商在二、三线市场向区域家电连锁零售商直接供货。区域家电连锁商在商品采购方面,先款后货,深受供应商欢迎；在连锁发展方面,看重单店赢利,扩张并不盲目；在消费心理方面,主打“亲情牌”。以武汉工贸家电为例,2010年其在当地的市场份额达到52％。另外,制造商还通过品牌专卖店向消费者提供产品。海尔集团甚至成立日日顺电器,专门负责其综合电器专营店发展规划和县乡市场销售。
2家电销售渠道电子商务化现状
2.1家电销售渠道电子商务化趋势确立
中国电子商务研究中心监测数据显示,中国家电网购市场2010年销售额近800亿元。同期,“苏宁”、“国美”年销售额均在1100亿～1200亿元,二者占整个市场25%左右的份额。显然,家电网购渠道已成为同“苏宁”、“国美”抗衡的新渠道。事实上,家电渠道网络化是互联网经济时代下实现低成本流通的有效手段,其承担着实现供需链深度整合的战略任务。由于网络渠道没有传统渠道中的进场费、促销费等费用,既能保证供货商的利润,又能给消费者留出让利空间。
当前,国内家电网购市场已经形成三方角力的竞争格局。具体包括,以海尔商城、TCL商城为代表的家电制造商网上商城；以京东商城、淘宝商城为代表的家电网购B2C运营商；以“苏宁易购”、国美商城、全时电器网为代表的家电零售商线上平台。
2.2家电网购平台经营模式分析
(1)家电制造商网上商城的经营模式
家电制造商网上商城主要有两种模式,一是在自己的官网上销售产品,二是建立类似全时电器网的网上综合销售平台,后者由海尔集团旗下日日顺电器和家电连锁商武汉工贸联合打造。一位消费者购买某一品牌全系列产品的可能性非常小。因此,企业官网以单一品牌支撑网络销售会很困难。全时电器网和海尔集团关系非常紧密,当其销售达到一定规模时可能面临竞争对手断货的风险。可以预见,制造商自建平台在未来很长一段时间之内将以展示产品为主。
(2)家电网购B2C运营商的经营模式
B2C运营商有两种典型模式。一是京东商城的“卖家模式”。京东商城与供货商的合作模式主要是买断式销售,利润来源于产品的差价和返点。二是淘宝商城的“卖场模式”。这是一个开放型平台：淘宝商城建立一个市场,依靠服务向入驻商家收取费用。目前,大多数B2C运营商处于产业初级阶段,作为简单的“杀价平台”存在。更不利的情况是,B2C运营商还面临着产品组合贫乏以及物流配送等售后服务不完善等困境。这就导致消费者粘度低,满意度差,难以培养顾客忠诚度。
3电子商务突围,转变企业经营模式
3.1原有经营模式不能适应未来竞争
(1)“提高单店赢利能力”是“闭关修炼”
随着市场趋于饱和以及单店赢利能力的下滑,中国家电连锁企业开始将管理的重点转向“内涵式”增长模式。这些企业可以通过三个方面来提高赢利能力：通过增加新品种的商品（如3C）来提高销量,同时增加自己销售人员的比例；通过独家销售、商品定制等手段来降低进货价,从而增加企业的销售利润；进一步降低运营成本。
“提高单店赢利能力”是对“外延式”扩张的反思。这种“闭关修炼”的做法让企业无法在更大的竞争视野上洞察连锁零售业态的未来。而未来的竞争正是在线上销售与线下销售之间展开。企业经营模式的转变需要把握市场新动向,具有前瞻性。
(2)“渠道下沉”是“美丽的陷阱”
“国美”、“苏宁”力图通过渠道下沉来推动三、四级市场的布局,但这将触动部分制造企业和地方家电连锁渠道商的利益。区域性家电经销商长期以来深耕三、四级市场,对于本土市场更为贴近和熟悉,并且拥有较为稳定的当地政府资源和关系。在一、二线市场,由于“国美”、“苏宁”在家电销售渠道上的垄断并借此收取高昂的进场费钳制着制造商。然而在三、四线市场,制造商更多倚重的是本土零售商和自己的零售公司。
想要解决企业在一、二线市场面临的困境不能依赖到三、四线市场跑马圈地,否则就是重走“外延式”增长的老路。“渠道下沉”看似美好的愿景,却是一个陷阱,让企业陷入更大范围的惨烈竞争之中。
3.2电子商务突围,确立“双线销售”的经营模式
2010年《电器》杂志“国内网购家电调查”显示,消费者通过网络购买的家电类型以小家电和3C产品为主。其中小家电占网购份额的46.55%。小家电因价格便宜、不用过多考虑售后服务,深受消费者的欢迎。此外,3C产品占到份额的36.21%。大家电仅占份额的17.24%,主要原因是价格昂贵、售后服务比较烦琐以及运输过程比较复杂。
无论是商品还是人员,实体店的有形展示优势是网上商城与其无法媲美的。如果大型家电连锁零售商放弃实体店,那无异于自我毁灭。最佳选择是,家电连锁零售商应当对运营产品做分类上线销售规划,确立“双线销售”（注：“双线”是指实体店与网上商城两条线）的经营模式。小家电与3C产品的上线销售条件已经具备,可以作为企业电子商务转型的突破口。而大家电网购市场仍需长期培育,目前还需立足于实体店销售。
3.3转型电子商务渠道的近期优势
第一，规模化采购优势。家电连锁零售巨头对供应商的议价能力很强,相对于大多数毛利很低的B2C运营商来说,是最大的优势。实际上,一些家电制造商为了控制B2C运营商的降价幅度,不向其直接供货。比如,2009年世纪电器网销售额是3个亿,已经难以扩充货源。投至国美电器旗下后,其议价能力明显提升,另有50%～60%的商品直接从国美电器“零毛利”拿货。
第二，实体零售业务优势。多年来,依靠称心满意的产品和专业化服务,连锁零售巨头积累了强大的品牌优势。目前,B2C运营商提供的售后服务只有最基本的退货、保修等。以电视机为例,京东商城的报价低于“苏宁易购”,但是前者只能在少数大城市送货到家门口,并且消费者要自己联系上门安装。后者报价高,但是送货上门,安装事宜无须消费者费心。用低价换来低水准服务,消费者并不划算。
第三，物流配送优势。家电观察家洪仕斌认为,未来渠道竞争,无论是线上还是线下,不取决于产品种类、价格和品牌,而是取决于物流配送和仓储基地完善性。连锁零售巨头自有的物流配送系统,可以有效转化为电子商务的优势。例如,世纪电器网原有北京、上海、广州、厦门四个分公司，并入“国美”后成立库巴网,分公司已拓展至13个,仓储和物流方面依赖于“国美”的资源,甚至共用同一个ERP系统。
参考文献：
［1］罗清启.国内家电行业电子商务泡沫或将破灭［N］.经济参考报,2011-05-24（006）.
［2］王高.家电连锁商传统赢利模式遭遇挑战［N］.中国电子报,2008-09-18（009）.
［3］李娟.“美苏”的“第二战场”：戴着脚镣舞蹈［N］.中国经营报,2009-02-23（C05）.
［4］许意强.家电渠道电商化物流配送服务能力是关键［N］.中国企业报,2011-08-05（006）.

［作者简介］刘爽（1982―）,男,山东济宁人,济宁职业技术学院经济管理系,助教,研究方向：营销与策划；朱德润（1984―）,男,山东济宁人,济宁市技师学院电子信息工程系,助教,研究方向：电子商务。