20世纪80年代以来，科技进步和经济全球化的不断发展，不仅使企业面临的竞争日趋激烈，而且使企业生存环境的不确定性因素日趋增加，传统的生产与运作模式对市场的响应迟缓和被动的弊端日渐暴露。人们愈发清醒地认识到，新的竞争形势和市场环境迫切要求企业从关注生产能力转向关注市场响应能力。必须突破传统的生产与运作模式，通过新的生产和运作模式实现资源的优化配置，并对企业内外部的组织方式进行必要的变革。“供应链”系统正是在这样的背景下形成和发展起来的。[1]
一、供应链的基本构成
国内不少研究者都将供应链思想的源头归于国际战略竞争大师迈克尔·波特在1985年发表的《竞争优势》一书中所提出的价值链(ValueChain)[2]理论。实际上，在波特提出“价值链”概念之前，Johnstone和Schaerr就在发表于ABAJournal的“重组兼并指南”[3]一文中提到与同一产品的制造商和分销商相关的“供应链”概念。尽管如此，众多研究者在剖析供应链的基本构成时普遍采用了波特的价值链分析法，却是不容置疑的事实。
波特认为，企业通过为客户创造价值而获得利润，而为客户创造的价值，则是一系列具有转化功能的价值活动通过输入和输出相互链接而成的活动序列集合产出的最终结果。他将企业为客户创造价值的活动区分为创造价值的基本活动和支撑价值创造的辅助活动，其中创造价值的基本活动包括内向物流、生产作业、外向物流、市场营销与服务；辅助价值创造的支撑活动包括采购、研究与开发、人力资源管理与基础设施(见图1)。还指出，不同的企业通过增强不同的价值活动，或通过对这些价值活动形成不同的安排，可以产生不同的价值输出。也就是说，企业形成核心竞争力、获取竞争优势的关键在于把握价值链中的关键价值活动或对这些价值活动进行特殊的安排。
图1波特的价值链分析模型示意[2]
将波特这一价值链分析框架推广到进行供应链构成要素分析可知，与单个企业“大而全”或“小而全”地包揽价值链中所有活动不同，在供应链模式下，价值链中的价值活动由不同的企业分工协作完成。无论是面向实物产品的供应链还是面向服务的供应链，无例外均可从以下角度予以认识、理解与把握：一是为满足终端客户需求而必须的价值活动集合；二是贯穿供应链上不同企业的不同价值活动的信息流、资金流和物流等基本关联要素；三是以不同企业或终端客户身份存在于供应链中的所有相关利益者；四是因价值活动安排不同，关联要素、关联方式不同，以及链中各个相关利益者职能分工、能力和地位的不同而形成的不同的组织结构。
二、供应链内在的矛盾与摩擦
现实中的供应链，作为由多个企业或企业群链接而成的为相同的终端客户创造、传递产品与价值的活动的集合，普遍内含着一系列矛盾与摩擦。这些矛盾与摩擦主要表现在5个方面。
(一)不同相关利益者的利益矛盾与摩擦
由不同企业所组成的供应链，其内在的矛盾与摩擦首先表现为相关利益者之间的利益矛盾与摩擦。既然各个企业追求的是自身利益最大化而不是供应链总体利益最大化，相关利益者之间的利益矛盾与摩擦便不可避免。比如，生产商为了追求自身利润最大化尽可能压低原材料价格，供应商为了追求自身利润最大化则千方百计地提高原材料价格；生产商为了追求自身利润最大化尽可能抬高自身产品的售价，销售商为了追求自身利润最大化则千方百计地压低产品的进价。利益的矛盾与摩擦还常常表现为强势企业对弱势企业提出的各种苛刻的限制条件或不公正的要求。比如，某些强势的零售商对其上游的生产商提出苛刻的配送条件或收取高额的“入场费”，某些强势的生产商对其下游的零售商则提出种种严格的限售条件或附加条款，等等。
(二)各成员企业不同运作目标的矛盾与摩擦
构成供应链的各个企业有着共同的目标市场，并不等于有着共同的运作目标。企业间运作目标的差异，必然会引发一系列矛盾与摩擦。比如，原材料供应商一般希望生产商进行长期的大量的采购，生产商为应对市场供求状况的频繁变动却往往做出小批量多批次的采购安排；生产商出于规模效益的考虑，倾向进行大批量生产；销售商出于快速响应市场、满足客户个性化需求等因素的考虑，则倾向小批量进货。供应链上的不同成员企业还可能存在库存数量目标和交货期目标等方面的矛盾与摩擦，一方面为降低库存成本都期望将自身的库存维持在较低水平，另一方面为规避缺货风险又都希望将供应商的库存维持在较高水平；一方面都希望下游销售商给予自身交货期的宽限优惠，另一方面又都希望上游的供货商能够严格执行有关交货期的约定。
(三)系统运作目标与运作组织结构的矛盾与摩擦
供应链系统运作目标与运作组织结构之间的矛盾与摩擦主要体现在两个方面。一是供应链系统优化目标与瓶颈环节之间的矛盾与摩擦。Goldratt和Cox于1984年就指出：任何系统都可以看作是由一系列相扣的环节构成，其强度取决于最弱的一环，而不是最强的一环。[4]这也就是人们通常所说的“瓶颈约束”或“木桶效应”。供应链作为一个系统，并无例外。由产品开发、原材料供应、生产制造、成品储运、市场营销和售后服务等具有内在联系的一系列环节组成的供应链系统，其总产出价值和整体绩效不是由供应链中的最优环节所决定的，而是由供应链中最薄弱环节或瓶颈环节所决定的。换言之，供应链各环节的非均衡组合所引发的矛盾与摩擦，必然导致供应链效率与效益的损失。二是供应链系统运作目标与松散型组织结构之间的矛盾与摩擦。供应链系统通常是以核心企业为龙头所组成的企业联盟。该类联盟的目标，是在核心企业的主导下通过各成员企业的协同运作，实现客户价值的最大化与自身利润的最大化。然而，处于现实供应链各环节的企业却均具有独立的法人地位，其行为具有很强的自主性，也就是说，供应链联盟是松散型的，而不是紧密型的。供应链松散型的组织结构与系统运作目标难免发生矛盾与摩擦，进而给后者的实现造成不同程度的阻碍。
(四)系统协调运作的要求与信息沟通障碍之间的矛盾与摩擦
为了实现供应链不同成员企业之间的协同运作，信息沟通的顺畅是首要条件。伴随经济全球化的发展，全球采购、全球制造、全球销售变得日益普遍与频繁。组成复杂庞大的供应链系统的来自不同国别和地区的企业，在价值观、文化背景、法规制度和沟通平台等方面往往千差万别，比如，有的企业敢于创新、敢担风险，有的企业则安于现状、不思进取；有的企业仍采用传统的手段进行沟通，有的公司则采用诸如EDI、RFID、GPS、条形码、扫描设备、先进的物流软件等现代网络信息技术手段进行沟通，等等。上述种种差异均可能给各成员企业间的沟通设置障碍，导致供应链内部存在一个个信息“孤岛”，进而造成供应链运作的失衡、低效。
(五)系统稳定运行的要求与各成员企业波动运作之间的矛盾与摩擦
稳定性是系统协调性的重要表征，也是系统生存与发展的重要前提。其他系统是如此，供应链系统也是如此。然而，供应链系统的稳定运行的要求却可能因其成员企业受到的种种不确定性因素的干扰而无法得到满足，比如，供应商货源不足、运输途中的延误，都可能导致生产商生产的中断，生产商产出的波动又会引发产品销售的波动，进而使整条供应链的运作处于非稳定状态。
三、供应链模式创新的策略
通过对现实中的供应链所存在的种种矛盾与摩擦的梳理，不难发现，这诸多的矛盾与摩擦，一类是相关利益者的利益关系失衡所引发的矛盾与摩擦；另一类是对各成员企业、各构成环节缺乏必要的统筹与协调所引发的矛盾与摩擦。故此，进行供应链模式创新，应遵循双重原则与实现双重目标：一是遵循“利益共享，风险共担”的原则，以实现“供应链整体利益最大化”的目标；二是遵循“统筹规划，协同运作”的原则，以实现“供应链整体运作绩效最大化”的目标。依据上述原则与目标，笔者认为，进行供应链模式创新主要应作5项策略安排。
(一)针对各相关利益者利益关系的失衡实施供应链模式创新
供应链中各成员企业作为独立的经济个体，必然会追求自身利益最大化。整合与协调各相关利益者的利益关系，不在于改变各成员企业自身利益最大化的目标，而在于通过健全“利益共享，风险共担”的利益分配机制，将各相关利益者追求自身利益最大化目标与追求供应链整体利益最大化目标一致起来。以中国华为公司为例，该公司主张顾客、员工与合作者结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。[5]1997年，出于开拓市场的需要，华为与全国各地的邮电部门密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统的职工入股。这些合资公司的主要任务是为华为公司销售产品。华为公司正是通过客户、企业、供应商利益共同体的形式实现了事业的可持续、跨越式增长。该公司的创始人任正非曾深有感触地说：“回顾这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越来越多，我们的销售额也越来越大。”
(二)针对供应链的战略环节实施供应链模式创新
如前所述，波特将企业价值增值活动分为基本活动和辅助活动两大类。波特认为并不是每个环节都创造同等的价值，在价值链上创造较大价值、起关键作用的环节为“战略环节”。依据波特的观点，无疑可作以下推论：供应链模式的创新，关键是对供应链战略环节的创新。抓住供应链战略环节的创新，就抓住了供应链模式创新的牛鼻子，无疑可收到事半功倍的效果。
(三)针对供应链的薄弱环节实施供应链模式创新
抓住供应链的战略环节实施供应链模式创新，可以收到事半功倍的效果；抓住供应链的薄弱环节实施供应链模式创新，则可以提升供应链整体效益水平。针对供应链薄弱环节实施供应链模式创新，实际上就是突破薄弱环节对供应链整体功能提升的限制。消除薄弱环节，或者意味着处于薄弱环节的合作者通过创新使自身变得强大，或者意味着寻找更强有力的合作伙伴替代原合作伙伴。相比前者，后者无疑更快捷、更有效。由Harrison所提出的“战略缺口”概念[6]有利于对上述观点的理解。若某供应链所要达到的战略绩效目标与某一或某些合作者依靠其资源和能力所能达到的目标之间存在“缺口”，那么，便有必要寻找与目标实现要求更为匹配的合作者，以消除供应链的薄弱环节，填补其发展战略的“缺口”。
(四)针对合作协调机制的完善实施供应链模式创新
供应链作为一种企业内外部资源整合的组织模式，成员企业间的相互配合与关系协调是提高其效益水平的基本前提。与国际知名的供应链系统相比，我国的绝大多数供应链系统尚处于合作协调机制的探索与完善阶段。在这一阶段，供应链系统还存在成员企业合作意识薄弱、合作协调机制不健全、步调难一致等一系列问题。如何通过合作模式的优化与协调机制的完善，使供应链各成员企业的生产经营行为得到有效的协调，无疑是实施供应链模式创新的十分重要的内容。
(五)针对管理信息系统的完善实施供应链模式创新
1993年，美国麻省理工学院教授Hammer和CSC顾问公司的Champy联名出版了《再造企业——工商管理革命宣言》。[7]该书一针见血地指出组织管理制度的弊端——部门条块分割和森严的等级制度，并给出“企业流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)”概念，期望打破部门界限，重塑企业流程。企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning，ERP)系统的建构，就是对其的回应。然而ERP管理信息系统，只是打通了企业自身的关节，却并未构建起供应链管理信息系统。面对全球经济一体化浪潮和供应链模式的发展，处于供应链各环节的企业开始清醒地意识到，管理信息系统的建设与完善，仅仅局限在企业内部是远远不够的，还必须将其扩展至整条供应链。也就是说，必须建立健全供应链管理信息系统，充分发挥现代网络信息技术对供应链各个环节与各个组成部分的沟通、贯通、整合、融合的作用。笔者认为，建构与完善供应链管理信息系统，有两点必须予以高度重视：一是要高度重视供应链各成员企业内部管理信息系统的建设，这是构建供应链管理信息系统的前提与基础；二是要高度重视供应链信息化标准与信息共享建设，以消除供应链内部的信息孤岛，这是构建供应链管理信息系统的关键。海尔集团可谓是进行供应链管理信息系统建设的典范。该集团以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，进行服务零距离、资金零占用、质量零缺陷等“三个零”的供应链管理流程再造，[8]实现了零库存目标，大大提升了自身的经济与管理效益。
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