摘要：建筑施工企业是指专门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业，是一个以工程收入为主要收入来源的企业。近年来，随着我国市场经济的高速发展，以建筑工程招投标为主要特征的建筑市场的竞争也是异常激烈，致使建筑施工项目招投标的价格越来越低，企业的利润空间越来越小，严重危及建筑施工企业的生存和发展。面对激烈竞争的建筑市场，企业只有加强财务成本管理，/"增产节约，增收节支/"，降低施工项目成本，才能具有竞争力，才能生存发展。
关键词：财务成本管理控制施工项目资金
一财务成本管理的事前控制
1、把好施工项目投标关。施工项目投标是建筑施工企业开展经营活动的源头，没有中标自然就没有生产，但也不能为了能够中标，盲目地压低投标价格，投标价格的降低幅度，应当确定在一个合理的的限度之内。投标前应尽量掌握施工项目的各种信息，包括项目业主的机构设置、运作团队的状况、资质信誉等；另外还要了解施工项目的性质，弄清项目的资金来源情况等，再结合企业自身的特点，综合分析研究施工项目的可行性，在此基础上根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，分析在正常情况下完成该施工项目所需的所有的成本，再保留合理的利润空间，科学合理的计算投标价格，参与投标。
2、做好成本预测工作。对施工项目成本的预测不仅要依靠经验估计，还需要有科学的预测方法。要使用科学的方法，根据市场的实际情况，了解施工项目所在地的经济、文化及施工项目环境、可行的施工方案，结合中标价，对施工项目的成本目标进行预测，主要包括对人工费用的测算，对材料及费用的测算、对机械使用及费用的测算、对间接费用的测算等，按照/"分级编制、逐级汇总/"，/"自上而下、自下而上、上下结合/"的预算编制原则，预算出施工项目的操作成本、费用，制定出施工项目的利润率，以此作为施工项目成本控制的目标。
二财务成本管理的事中控制
1、明确成本控制主体。目前很多施工工程的成本控制缺乏责权利统一的机制，在通常情况下，施工项目的项目管理部只管组织施工，最关心的问题是工程资金能否到位，建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少，而成本核算则由财务部门进行，大家各负其职，互不买帐，其结果是成本控制流于形式。而实际上项目管理部的相关人员对项目费用支出的情况很熟悉，能找到成本控制的最佳途径和办法。财务部门能够根据会计信息发现成本有没有脱离目标成本，能够对结果进行分析，得出降低成本的途径。因此企业要建立成本控制中心，以具体的施工项目作为一个进行成本控制的责任中心，明确企业、项目管理部、施工队之间责、权、利关系的划分，协调项目部、财会部和其他各部门之间的关系，使它们能互通成本控制信息，交流成本控制经验。项目管理部要在保证质量的前提下，严格执行项目成本标准，在项目施工过程中，应及时对项目管理部各部门，各施工队的成本控制业绩进行定期和不定期的检查和考评，实行有奖有罚，正真做到责、权、利相结合，确保正常情况下不超支，收到成本控制的预期效果。如果遇到不可预见的情况，超支较大时，应及时报企业成本控制中心核实，找出原因，及时调整工作进度，纠正偏差。应使施工项目成本自始自终置于有效控制之下，即不能疏漏，又不能时紧时松。这样通过企业上下级以及各部门之间的相互支持、相互配合，形成纵横交错的成本控制网络，达到成本控制的目标。
2、建立有效的内部控制制度，加强企业各施工项目成本控制核算的规章和制度建设，使成本控制核算工作有法可依、有章可循，从而保证财务成本管理资料的真实、可靠，促进企业成本核算水平和会计信息质量的提高。企业应根据各施工项目的规模和特点等因素，在保证成本核算管理工作质量的前提下，配备必要的成本核算人员。每一个施工项目应由专人负责成本核算工作，大型施工项目应设立专门的成本核算工作组，负责项目的成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本报表编制和分析等主要工作，使成本核算和管理有机地结合起来，形成算为管用、算管结合的有效机制，使财务成本管理落到实处。
3、加强资金管理，提高资金的使用效益。目前施工项目的特点一般是工程量大、生产周期长、造价高，一个项目动辄几仟万上亿，而工程进度款一般由委托方按照合同商定的付款比例和时间分期支付给建造方，工程尾款在工程验收合格后还要等结算审核结果出来后才付清，施工项目由建造方垫付部分工程款已成为建筑市场的常态，因此企业资金成本的控制显的尤为重要。在一个建筑施工企业中往往有多个施工项目在同时进行施工，不同的施工项目委托方支付工程进度款的时间是不同的，财务部门应统一调度资金，对企业所有项目的资金进行综合管理，将资金高度集中使用，协调好各个项目间的资金运用，在资金流转中尽可能地减少资金占用，最大限度地提高资金的使用效率。施工项目成本管理强调资金使用的计划性，项目部使用资金应上报资金使用计划，这样财务部可以提前筹集和分配资金，以降低筹资成本。同时，加强对现金的管理，财务部门应该制定相应的现金管理规定，包括现金的收入和支出两方面，各施工项目管理部根据这些规定控制现金的缴纳和使用情况。
三财务成本管理的事后控制
财务管理的事后控制主要是指对各施工项目成本控制的结果进行分析、评价、考核、奖惩,以进一步完善财务管理控制,并充分调动各项目部的积极性，是事中控制的延续。一个企业的事后考核分析主要是建立完善企业各项考核指标体系和激励机制的过程。而绩效评价指标体系和激励机制的制定要科学、规范、合理,要结合各施工项目的实际情况,建立适当的评价考核标准,以推动全面成本管理在各施工项目又好又快地发展。财务部门要建立并完善有关成本台账制度,将每月的工程进度、材料消耗和人工工资等成本费用开支情况及时收集、汇总编制成本报告,把成本管理贯穿于施工项目建设的全过程,提高事前和事后的成本监控能力,为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。
四结束语
总之,作为企业管理的核心部分,财务成本管理通过资金这一有效载体在企业运营的各个环节都发挥着重要作用，实行成本控制，降低成本是建筑施工企业生存的根本，努力降低施工项目成本，才能提高本企业的竟争力，使企业在市场竟争中立于不败之地。
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