摘要：
关键词：
十年的岁月在历史的天空中只是一抹闪光，然而，对于浙江华联商厦来说，却经历了一次又一次艰难而痛苦的蜕变，从而完成了从传统商业向现代商业的转型升级。
请看一组2000年至2010年的数据：
一、销售规模从原来一家百货店发展到了5家百货店、4家超市大卖场、20家直营超市、近百家乡村便利店，销售额从2亿上升到25亿元。
二、上交国家税收由250万元上升4600多万元。
三、就业人员从500人增加到现在的6000余人。
在董事长杨军的带领下，公司已连续7年入围中国服务业500强，连续荣获中国商业名牌企业、中国连锁百强、全国民营企业文化建设先进单位、浙江省文明单位等荣誉称号。
浙江华联从传统商业向现代商业的跨越，充分证明了转型升级是本土商业生存发展的不二选择，在这个过程中，我们主要做了以下几方面的工作：
一、区域做强，连锁发展
2000年1月，华联由国营转为民营，当时面临的形势是各种新
兴业态崛起，外资企业纷纷入驻内地，瓜分市场，同时开始向农村延伸，在这种惨烈的竞争态势下，我们不得不关注县域商业企业的出路在何方？
要生存要发展，就必须克服因循守旧思想，树立创新发展观念。为此，特邀请了著名经济学家万典武教授带队的专家组对华联进行了全面会诊，在专家的指导下，统一了发展的理念，确定了“以百货零售为依托，连锁为重点，发展多种业态”的战略决策，同时构筑“2小时商圈”（即在2小时车程范围内开辟新的商业网络），形成区域内百货商店、综合超市、便利店、家电4大板块的连锁经营链，在这一战略指导下，浙江华联开始了由传统商业向现代商业的艰难历程。
2001年9月22日，以浙江华联为投资主体的宁波新华联商厦在商场林立的宁波市中山东路巍然崛起，十年过去了，如今的新华联已成为最受宁波市民欢迎的商场之一。
同年底，在余姚市阳明西路开设了3800多平方米的第一家“家家福超市大卖场”，此后，家家福超市便利店如雨后春笋，开进了社区、海岛、山村，遍布城乡内外，形成了立体化、邻居式的连锁经营网络。
2007年5月1日，投资2亿元、与余姚华联隔江相望的金泰百货盛大开业。
2008年底，家家福象山大卖场开张。
2010年1月，宁波市首家乡镇商贸中心泗门华联开幕。
同年，义乌、郑州、上海、成都相继开出了由浙江华联运营的宁
波名品直销中心，为宁波产品走向世界搭建了平台。
2010年底，位于宁波联盛广场、营业面积2.5万平方米的又一百货连锁——巴黎春天百货闪亮登场。
区域做强，连锁发展，使浙江华联在市场竞争中立于不败之地，稳住了余姚市商贸龙头企业的地位。
2011年11月，华联家电公司成立。
2011年11月26日家家福伊顿国际旗舰店开张
二、传统百货向现代百货升级
在业态创新的同时，华联管理层提出了管理创新，经营创新，
品牌创新，技术创新的升级思路：
管理创新：公司强化总部集权管理职能，探索管理扁平化的组织结构，形成“融资中心”、“审计中心”、“采购中心”、“合同管理中心”等，使企业管理力度不断增强，促进了公司内资源共享，提升了企业盈利能力。经营创新：对商厦要有准确定位。比如定位余姚华联为中高档商品，金泰百货为时尚商品，家家福超市为大众生活商品，实行错位经营，以满足不同消费者的不同需求，为打造舒适的购物环境，各大商场花巨资进行全新改造，特别突出现代百货的“三室一厅”，即试衣室、洗手室、休息室及营业大厅。试衣室配有板凳、拖鞋和挂钩，休息室备有书报、咖啡、茶水等，对“三室一厅”的精心设计，体现了华联人强烈的现代经营理念。品牌创新：商家在出售商品同时，必须打造出自己的“品牌”。浙江华联遵循“推崇精品，领导潮流”的经营思路，淘汰了约40%的低档商品，全新引进了近300种中高档品牌商品，其中有世界著名的餐饮业“必胜客”，使定位中高档的余姚华联成为精英风尚的领航者。技术创新：实行计算机信息化管理。使集团在物流、信息流、资金流上全面实施现代化信息管理，大大提高了工作效率。
三、“放心超市”：从城市走向农村
有一位经济学家说过，世界的金矿在中国的农村。农村市场蕴藏着无限的商机和巨大的购买力，但是农村商业流通网络自八十年代后由于农村供销社的退出，显得十分滞后，无法满足农民日益提高的消费需求。与此同时，中国加入世贸组织后，外资商业企业在布点大城市的同时，开始将眼光移向经济发达的中小城市。面对新形势，华联超市公司一方面扩大城区网点，在办好黄金地段直营超市的同时，做到超市跟着住宅走，每一个新住宅小区建成后，随之就会在周边出现一个华联家家福超市，另一方面，将经营触角伸向农村大市场，率先抢占市场份额，着力构建覆盖全市城乡的商贸服务网络体系。同时采取“统一采购、统一配送、统一形象、统一核算”的经营模式，保证了商品安全和质量，受到了广大农民的欢迎。
当革命老区四明山店、梁弄店、鹿亭店相继开出后，当地农民奔走相告，他们高兴地说：“我们农民也能享受与城里人一样的购物环境了。”
如今，华联超市乡镇覆盖率已达100%，便利店覆盖率已达100%，同时还向市外延伸，成为浙江华联一个新的经济成长点。今年开始，超市公司还开辟了网上购物业务,受到年轻人的追棒.
四、用和谐理念统领企业升级
浙江华联在转型升级过程中，以构建和谐企业为己任，倡导“以人为本”的价值观，大力推进企业文化建设，尊重人、关心人、激励人，因而形成了员工个体心情舒畅、群体和谐、合作的人际关系和团队精神，员工的主观能动性得到了充分的调动和发挥，不断释放出聚变能量，推动着企业的快速发展。
人和：企业动力之本
提高人的知识素质，依靠员工，发展华联，是华联实现“人和”的指导思想。按照三条线管理和培育人才：一条线是培训中高层管理人员，已有4个高层管理人员分别在复旦大学和浙江大学进行进修；一条线是企业骨干培训，已有42名骨干经宁波大学成教学院举办的“华联集团大专班”培训毕业；一条线是分期分批培训普通员工，全方位提高人员素质。同时，集团给员工搭建起一个个实现自我价值的平台，开展了优质服务优胜红旗竞赛、文明服务示范岗竞赛、最佳柜台形象竞赛、十佳营业员等评比活动，建立起公开、公平、公正的竞争环境，营造了一种能上能下、岗位靠竞争、收入靠绩效的环境氛围。
利和：企业环境之根
早在2006年，董事长杨军就提出构筑“三心工程”，打造学习型、创新型企业的目标。三心，即是让顾客购物放心，让供应商经营称心，让员工感受到华联大家庭的爱心，为实现这一和谐目标，商厦制订了商品准入制度、价格核准制度，从源头上杜绝假冒伪劣商品进入。
同时，在全省率先推出厂方、员工、商厦三方劳动关系恳谈会制度，对于三方存在的一些矛盾通过恳谈，得以解决。
开展节能降耗，投入1000万元改造节能自动扶梯,打造绿色低碳购物环境。
心和：企业管理之魂
华联一直重视企业文化的建设，从上世纪90年代至今，已经建立了比较完整的企业文化体系，确立了企业目标、企业使命、市场观念、质量观念、人才观念、资源观念等重要理念。还编制了13万字的《华联文化宪章》。
正是这些新的理念和做法，为企业的转型升级提供了有力的保障和助推力，使得华联上下心和、气顺、劲足，获得了良好的经济效益和社会效益。但是，转型升级中上尚存在一些观念差异等问题，需要借鉴兄弟单位的经验，并结合自身实际，作进一步实践和探索。
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