摘要：随着经济的不断发展，传统的以利润为导向的财务分析方法难以适应基于价值的管理理念。而基于EVA的财务分析体系能够使股东定义利润与财务分析体系具体指标相一致，正好取代传统的业绩评价指标，成为衡量企业经营业绩的主要标准。本文正是在这一前提下，通过以EVA指标为例探讨如何基于价值管理理念进行财务分析，从而使其真正反映企业价值创造的目标。
关键词：EVA；价值管理；财务分析
一、基于价值理念的财务分析体系应运而生
一个看起来处于“盈利”状态的经营行为就一定会盈利吗？实则不然。在传统的财务分析体系中，由于资本投入是一定的，不同项目的利润水平也许会此消彼长，难以兼顾。由于传统方式下，衡量企业的经营业绩是建立在每股收益的基础上；业务单元业绩则通过与投资回报率的指标或预算的利润水平相比较而做出评价；而对一个未来也许前景良好的项目却以对营业利润的可能贡献来衡量，因此，传统以利润为导向的财务分析方法难以适应基于价值的管理理念，不断提高的利润也许是由毁损股东价值的投入换来的。
20世纪90年代中期以后，以EVA为核心的新型企业管理系统在全球范围内得到广泛采用。EVA（EconomicValueAdded）也称经济增加值，是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。它反映了一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利，它通过对资产负债表和损益表的调整和分析得来，反映出公司营运的真实情况及股东价值的创造和毁损程度。因此，在基于价值理念进行财务分析时，EVA指标取代会计利润指标，使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权二者的关系进一步合理协调。管理层将自己处于股东一样的角度去思考和经营管理，以利于管理人员做出符合股东财富最大化的决策。同时，EVA指标除了可以用于企业整体的业绩衡量外，也可用于业务单元的考核和观察，实现股东价值最大化与企业业务单元业绩评价的统一。由于经济增加值是一个绝对值，增加公司经济增加值的决策也必然增加股东财富，可以避免采用相对值指标带来的决策次优化问题。最后，EVA作为企业价值创造的驱动力促使企业从战略高度找出企业关键的价值驱动因素，从而发现业务单元的核心业绩评价指标，使EVA能广泛渗透到企业经营活动的各个层次中。总之，EVA财务分析体系是基于价值创造的企业绩效评价指标体系，实现为股东创造价值是企业的终极目标。
二、EVA的计算公式
1.EVA=税后净经营利润－资本费用=税后净经营利润－投资资本×加权平均资本成本。
其中税后净经营利润经过了若干调整，不同于会计上的税后营业利润。
2.EVA=净资产收益率×投资资本
=投资资本×(投资资本回报率－加权平均资本成本)
其中只有当投资资本回报率高于平均资本成本时，才能真正为股东创造价值，否则摧毁了股东价值。
从公式可以看出，EVA是一个运用全部因素来衡量业绩的指标。由于EVA本身是财务指标计算的结果，在基于EVA进行财务分析时，应当以因果分析法为途径，先从这些财务指标入手层层分解，找出影响这些财务指标的价值驱动因素，形成一个完整的价值体系结构，直至不能分解为止，中间通过因果关系链将其联系起来，以结合形成企业价值统一体。这样做是因为：高层管理者要为所有用来生产产出的因素负责，那么，EVA的这个特点，有利于其衡量高层管理者的业绩。然而，由于下级管理者的行为和决策的结果被大量的、不能控制的但却影响EVA的因素所左右，那么对于较低层次的管理者而言，EVA的优越性并不显著，但提高EVA仍是他们上级的目标。为了迎接这一挑战，公司转而依靠EVA的驱动要素，这些要素相比EVA本身具有两个长处，一是EVA驱动要素在一些部门中可以更精确地加以衡量；二是EVA驱动要素与部门管理者职责对应得更加紧密。
因此，EVA在基于价值创造的层面上拓宽了财务分析的宽度和深度，通过对EVA层层分解，可以挖掘出很多价值驱动因素，不仅便于各部门的理解，而且也为战略制订提供了相关信息。因为价值驱动要素的分析将有助于各业务单元的管理者理解价值是怎样创造的，以及怎样才能使股东价值最大化。也就是说，可帮助管理者了解当前哪些行动可以在增加当期和未来EVA的过程中起关键作用，因为价值导向型公司的最终目标是未来EVA的现值。总体看来，EVA价值驱动要素可分为两种基本类型：
（一）EVA的财务性驱动要素
从理论上讲，任何一项要素的变动只要对EVA有影响，应该都是EVA的驱动要素。显然，净资产收益率更是不可排除在外，但我们的分析显然不能到此为止，因为净资产收益率在衡量业绩方面也是一个宽泛的标准。在这点上，我们认为是否往下进一步解构的原则是:与此相关的影响因素在这一部门层面上是否是可控的如果为本部门管理者可控的话，那么到此为止，否则继续分解。那么问题是如何进行呢?我们认为杜邦分析可以使人们得以深入观察到EVA的来源。
为了全面认识企业内外部各种要素是如何影响企业价值创造的，必须全面了解企业价值的驱动要素，通过对企业价值的主要价值驱动要素进行分解，如企业价值创造的重要驱动要素投入资本回报率可以分解为营业利润率、资本周转率和税收效应的乘积。接下来，对利润率作进一步的分解，收入与费用相减即为利润，由此把费用成分计算成销售额的百分比，这些费用成分包括已售商品成本，销售费用和管理费用、税额、折旧和人工费用等。同样的方法，可以对资本周转率进行类似的分解，分为固定资产周转率、运营资本效率、存货周转率、应收账款周转率、现金周转率等指标，最终形成一颗包含详尽财务指标的价值驱动树。
但单纯的财务比率等指标不利于我们全面了解价值驱动要素，因为管理层无法直接影响财务比率，必须找出财务比率背后所反映出的经营方面的问题。比如通过分析运营资本周转率，目的在于加强运营资本各个组成部分———应收账款、存货和应付账款的管理，因为这是基层的业务经理通常具有最大、最直接控制权的管理工具。事实上，当公司实施EVA并将红利与其挂钩时，经营业绩的提高，通常首先显示在运营资本方面，表现在:运营周期变短，供应商的供应物流有了改善，从顾客那里可以更快地收回现金。可见，将EVA同杜邦分析联系起来，有可能量化关键比率的增减对EVA所产生的影响及最终对价值创造产生的影响。杜邦分析框架给我们的启示是，这些具体项目的任何一项得到了提高，都会转化成净资产收益率的增加，进而增加EVA。
显而易见的是，对于价值驱动要素的分析已经超过了企业本身的范围，因为如果忽略了企业与上游供应商的关系，下游与顾客的关系，当然也就无法对比得出企业本身的核心能力要素，也就是说，对于价值要素的分析，必须置于价值链的模式下。
（二）EVA的非财务性驱动要素
企业内部价值链由自身的所有价值活动构成，是提高企业竞争优势的关键。影响内部价值链增值的主要活动包括人力资源管理、技术研发、生产经营、市场销售和售后服务等。反映外部价值链的非财务指标可以分解为横向和纵向价值分析。纵向分析反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系，供应商和销售渠道与企业价值链之间的各种关系为企业增强其竞争优势提供了机会。横向分析主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动过程，就是要考虑企业目前和潜在的竞争对手。通过对横向价值的分析评价，找出竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
在基于价值的管理理念下的财务分析除了要对过去的业绩（滞后性指标）做出评价与反馈，更重要的是在财务分析的过程中能够帮助企业找到自身在行业中的定位，并发现和发掘能够使企业竞争力赖以不断发展壮大的核心价值驱动因素（先导性指标）。EVA财务分析体系中的价值驱动因素分析实际上是一个从上（财务/滞后性指标）到下（非财务/先导性指标）和从下到上相互转化的以驱动为重心的双向循环的分析过程。由于为股东创造价值是企业的终极目标，因而基于价值创造的企业经营战略才是有意义的，对其所进行的财务绩效分析才是有效率和效益的。
三、基于EVA进行财务分析时应注意的问题
通过上述分析可知，价值驱动因素分析在经营活动和财务之间找出了明确的动态联系，并根据企业战略选择适合的财务指标和实现战略目标的经营驱动因素的业绩指标，实现了企业经营战略向一系列彼此联系的具体目标和衡量方法的转化，将其融入动态的因果关系链中。需要指出的是，在整个基于EVA进行财务分析的过程中应该注意以下两个问题：
第一，以EVA为例来分析某个业务部门的真实经济效益是要扣除那些主观的和不可控因素的。对于企业内部的业务单元，在明确各单元的职责后建立适当的EVA中心，来计量各EVA中心对企业整体价值的贡献程度。而且EVA不是直接使用现成的会计报表数据就可以计算得出的，需要对一般的依据公认会计准则编制的会计报表作必要的调整，并剔除某些对分析结果会产生误导的因素。
第二，虽然EVA是一个衡量价值创造的绝对值指标，但在实践中，引入EVA的目的并不是为了如何精确地计量该指标，而是通过该指标值的动态观察来评价管理者的管理业绩，也就是公司价值创造的贡献程度。因此，管理者需要从管理角度而非会计角度来对待该指标，以避免产生标杆概念的误解。构建过程要求能让管理者看到现在的业绩比过去的业绩更好或更坏，它要显示的是EVA如何引导管理者创造价值以及是否创造了价值，而不完全在乎它创造了多少价值。因此，只要从EVA角度衡量出企业是处于一种持续进步的状态，企业就是为股东创造了财富。
总之，在基于EVA进行财务分析的过程中应紧紧围绕全局价值链，分析影响价值增值的驱动因素，以股东财富最大化的战略目标为导向，体现企业的长期价值，并及时做出反馈，以根据需要对战略、目标和评价指标进行实时调整。
参考文献：
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