摘要：预决算作为控制建筑工程项目投资重要手段，在工程项目招标和经营管理水平考核中具有重要作用，它具有较高的准确性和权威性。本文通过介绍建筑工程预算的概念及作用，分析目前建筑工程预算管理存在的问题，进而提出了强化预算管理和建立全面预算管理的应对措施。
关键词：建筑工程全面预算管理设计概算
一、建筑工程预算的概念及作用
企业在项目建造前，对拟建项目主体工程及其附属工程所需要的物化劳动和活劳动的消耗事先加以计算，根据拟建建筑工程的设计图纸、建筑工程预算定额、费用定额(即间接费定额)、建筑材料预算价格以及与其配套使用的有关规定等，预先计算和确定每个新建、扩建、改建和复建项目所需全部费用的技术经济文件，则称为建筑工程预算。根据设计阶段划分的不同、建筑工程预算可分为初步设计概算和施工图预算，统称基本建设预算或简称建设预算。
首先预算所提供的工作量和各项工料消耗成本是企业必须重视的参考指标之一，也是编制施工组织设计的重要依据。其次工程预算为企业进行财务核算提供了详细的资料，是企业成本控制的重要依据。最后，工程预算管理工作中的工程设计变更预算账目也是竣工结算的重要组成部分，是企业办理工程竣工结算的依据。
二、目前我国建筑工程预算管理存在的主要问题
1、预算管理体制落后，缺乏全过程的综合管理
我国现行的预算管理体制落后，项目施工、设计以及监理为不同利益主体，而且缺乏统一的监管组织对其行为进行约束，导致各利益主体各自为战，只考虑自身利益而忽视了整个建设项目成本的控制。缺乏统一的成本管理目标，使得对建设项目全过程无法进行综合管理，我国施工项目管理模式呈现出明显的阶段性特征。
2、预算编制方法滞后，计算结果易发生偏差。
当前缺乏高效快捷的工程造价管理信息系统，预算管理人员无法及时获得所需的成本定额信息，各地造价管理部门只能通过定期发布一些调整系数来进行弥补，这难以与国际通用的预算编制实物法接轨，也无法满足市场经济发展的要求。而且，随着科学技术水平和人民生活水平的不断提高，许多新技术和新材料在我国建筑领域广泛应用，这需要建筑标准相关管理部门时时改进原有的工程预算编制机制和预算定额。但我国现行的确定方法缺乏弹性，往往以定额做为预算确定的依据，定额单价更新速度慢且很难实时换算，严重滞后的统计基础无法反映工程真实成本，使得工程量计算取费容易产生偏差，从而影响预算编制的效果。
3、设计阶段预算管理存在漏洞
在对影响工程建设成本的因素分析中，设计阶段影响工程造价的可能性大大高于施工阶段影响工程造价的可能性。而在现行的管理体制下，建设单位并没有对设计工作予以相关的重视，设计单位也没有获得激励措施去精心设计和限额设计，对设计方案没有进行优选和改进，同时，设计招标制度在一些项目中并没有真正实施。由于管理体制的不完善，对设计单位没有必要的成本约束机制，使得许多设计单位缺乏精品意识，没有全面采用限额设计，片面追求设计工作的经济效益，为降低其自身分先，不惜采用过于保守的结构设计，造成资源浪费的同时还增加了建设成本。
三、强化建筑工程预算管理的应对措施
1、树立全面预算管理观念
企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。所以企业应强化预算的“法律效力”，增强全体员工的参与和配合意识，动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。此外全面预算管理需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
2、制定标准，加强预算管理的制度建设
根据企业管理模式和行业特点以及经验数据分析，建立一套企业项目建设成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。同时针对企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
3、加强预算基础工作，改进预算管理工作方法。
预算管理基础工作主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等，是专业管理工作中最基础的部分，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。
结合预算管理的经验，企业应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
4、建立企业预算预警机制，采取例外管理模式。
针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置、调整预警控制线和预警级别，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减。当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或采取其他措施弥补，在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
四、结论
总之，企业全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，在推行全面预算管理的时候，企业要做到权责利的统一、约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。
参考文献：
[1]殷惠光主编,《建设工程造价》,北京:中国建筑工业出版社,2004.
[2]何康维，陈国新编著,《建设工程计价原理与方法》,上海:同济大学出版社,2004.
[3]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会编,《工程造价计价与控制》,北京:中国计划出版社,2003.4.
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