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“我不相信两个烂苹果能做出一盘好沙拉.”当年,一位国际航空界的重量级人物说这句话的时候,他可能并不知道,正准备操刀东方航空和上海航空两个“ST”公司重组的刘绍勇,拾掇“烂摊子”很有一套,“勇哥”正是因此得名.
两年之后,这位重量级人物特意为了那句话,向刘绍勇致歉.
“您讲的烂苹果做沙拉可能是物理反应,可东航和上航的重组属于化学反应.”刘绍勇的回应,让两人抚掌而笑.
不过,直到现在,回想起接手东航,刘绍勇仍会感叹那个戏剧性的经历：2008年12月12日,上午还是南航的总裁、董事长（集团总裁、股份公司董事长）,下午就变成东航的总裁、董事长了,“没任何的思想准备.”
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没思想准备的,还有一个人——曾任国航股份公司总裁的马须伦.2008年3月间,东航云南分公司“返航门”事件,震惊业界.听闻消息,正在中央党校学习的马须伦心里一惊,“这下东航真是要完了”.没成想,几个月后,马须伦便从国航的位置上,一屁股坐到了东航股份公司总经理的办公桌后.
“十万火急”的调令,“刘马组合”的强档,足可见彼时东航的命悬一线.
大手术
究竟有多糟?
八个字：资不抵债、入不敷出.
巨亏138亿元,每天亏损近4000万元.资产负债率115%,净资产-110亿元.
“每天亏4000万,每小时亏166.667万,每分钟亏2.78万.我们坐这儿开会,听到的就是银子哗哗往外流的声音.”见过大场面的刘绍勇,也吃了一惊.
公司自然不会因为亏损就倒闭,但资金链断裂,就基本等于没了呼吸.银行老贷催逼,新贷不贷,供应商也翻起了白眼,律师函雪片儿似的往刘绍勇桌子上落.
生死的问题之外,信心和信任,也成了东航的危机.
那个时候,打开网页搜东航,多半的新闻跟“门”有关：返航门、贪腐门、辞职门、官司门等几
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马须伦第一次参加东航股东大会,就被小股东提了要求：“我买东航的股票,股价高的时候没抛,就是对东航有信心,可这几年没见你们分过一次红,希望你们新班子上来以后给我们分点儿红.”
对于东航,刘绍勇不算“新官”,所以没有三把火,只有三句话：换班子、筹票子、找路子.
183个处级以上的干部退居二线,103个中高层管理岗位公开竞聘,200多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场,搞定了东航员工之前心中认为最不可能“动”的人的问题”.
反倒是“上面的领导”对这么大的动作有些担心.刘绍勇回答说,只要道理讲透,东航干部还是有觉悟,能扛住的.果然,平稳过渡.
“四两拨千斤”完成初步改革,接下来就是“止血、断臂、输血、造血”的执行了.
绝地重组
有人说,东航和上航重组,是1加1.但怎么看,怎么像-1加-1.
两个都是内忧外患,挂着ST,甚至等着被摘牌的“垃圾股”.
刘绍勇自称是“非激进型改革者”,但在接盘东航后的第6个月,就“激进”了一把——宣布东航与上航重组.折腾了十多年也没凑在一起的“两个烂苹果”,终于摆成了一盘.只是刘绍勇要做的不是沙拉,而是大餐.
两个ST公司,中央企业和地方企业的重组,1100亿资产的整合,涉及7万人的生存发展问题,这已经不是从企业角度而言的问题了.
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更何况,这期间还要搞“减薪”和“大换血”——管理干部减薪30%,70%的管理岗位重新竞聘上岗.基层员工没减薪.因此,队伍整体保持住了稳定,为重组奠定了基础.
“物极必反”,反正是两个垂死公司,不如“合力”博一把.过去,难兄难弟,打来打去,谁都不行了.现在,重组成一家公司,市场控制力增强一大截,网络结构也实现了互补.
如果这么简单,重组何必拖个十多年?
“如果遇到困难,知难而退,最后困难必然会变成灾难.”飞行员出身的刘绍勇有着哲人的思维,在他看来,东航、上航之前走向灾难性局面的原因,就是躲避问题,回避矛盾,结果就是困难的叠加.
“任何企业的重组,与其说是资产的重组,不如说是心理的重组.”打开心结,合并重组后的新东航成本费用降低,规模效益提升,自然就产生了“化学反应”.
后来有人问刘绍勇如何使1+1>2?
“解决1+1>2的问题,就得先解决1+1等于1的问题,也就是文化融合的问题.如果公司走到了一起,员工却心不往一处想,没有共同的文化,就不可能创造出1+1>2的价值.”刘绍勇说,其实上航和东航有很多共同点,心细、执着、很时尚.
2010年的上海世博会,让东航抓住机会,漂亮的打了场“扬名之战”,投入7个亿,赚回40个亿.同时也赚回了团队的士气,股东的信任,社会的认可.
找准方向
之前的东航为什么就不行呢?这是很多人想要弄明白的问题,也包括刘绍勇.
2010年,刘绍勇上了一趟井冈山,体会颇深.“一个团队,一个领袖,一条道路,这太重要了.毛主席讲一条道路是什么?就是一个战略,管好一个班子,找准一个方向.”
战略迷失,这是外界对于此前东航式微的普遍评论.
实际上,过去的东航并非没有战略.2003年时,东航就发起“保卫大上海”的战略调整,将全国14家分、子公司的一部分机队和机组调集到上海市场,并一度将东航在上海的市场份额从31%提升到了36%.
但后来发生的包头空难和一系列事件,以及地方分公司与总部间的利益问题爆发.东航非但在上海市场没能继续挤压对手,还在云南、西北等优势市场节节败退.因此,“保卫大上海”也被许多人认为是东航战略决策的失败.
不过,时任国航股份公司总裁的马须伦并不这么想.“东航这个思路是对的,上海要建航空枢纽,又是东航大本营,所以往上海调集力量没错,可后来又回去了.我一问,说分、子公司,地方政府意见都很大,扛不住了,主要是事前没有给大家讲透,没有统一思想.”
曾经的东航,因为战略摇摆而沉沦.但上海作为航空枢纽、作为东航大本营,保卫是必须的.
经过东上重组和世博会两场硬仗之后,东航占据了上海市场的一半份额,也确定了全新的战略目标：将东航建设成为规模网络型航空公司,重点抓好上海、西安、昆明等三个枢纽的建设.
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人努力、天帮忙、政策好.这是刘绍勇总结出的东航三年重生路的关键因素.
2009年,依靠国家的注资,政府支持下的重组,东航避免了破产命运；2010年,世博会为东航带来咸鱼翻身的重要机遇.但在刘绍勇看来,2011年,靠内部的改革,东航内生性的创造财富效应,更加重要.
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