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企业如何才能始终保持卓越增长呢?欧洲工商管理学院（INSEAD）市场营销学教授J.C.拉莱克（J.C.Larreche）在他撰写的《冲力效应：如何启动卓越增长》（The Momentum Effect: How to Ignite Exceptional Growth）一书中回答了这个问题.拉莱克的研究表明：与行动缓慢的对手相比,善于利用冲力的企业要多创造80%的股东价值.他在这本书的摘 要 中写道：“善于抓住冲力的领导靠的不是运气,他们靠的是聪明的头脑.他们发现了冲力的源头,并由此找到更聪明的办法来实现卓越增长.管理者经常说‘要抓住机会’,但冲力领导者可不是这么被动,他们的人生信条是：先创造机会,再抓住机会.”

绝大多数企业都曾经在某个时刻感受过冲力.冲力给人的感觉就是企业做的每件事情都可以不费吹灰之力获得成功,就好像受到顺风的推动,企业提高效率并由此实现卓越增长.

有些企业坚持不懈地抓住冲力,但绝大多数企业没有坚持下去.慢慢地,这股顺风就不知不觉地改变方向,最后彻底消失,整个过程甚至根本没人察觉到.企业的业绩仍在增长,只是增长的速度和效率都不如从前.每个人都在竭尽全力地工作,但工作的进展却非常缓慢.这种情景你是否觉得似曾相识?

这样下去你早晚要付出代价.假设你和一位资深分析师见面,你的企业的最大投资人对这位分析师的意见非常重视.你认为自己的企业目前非常安全,毕竟你比竞争对手做得更好.但目光锐利的分析师一针见血地指出：“你没什么值得骄傲的.没错,你的企业增长适度,但远未达到卓越的水平.投资你的企业比较安全,仅此而已.所以,我可能建议我的母亲买你们的股票,但前提是她愿意接受只有1%的涨幅.我们认为你目前的增长全凭苦干,而只以苦干取胜的难度也在日益增大.你的企业缺乏冲力,也就是缺乏进攻的锐气.”

这样的分析结果总有一天会让你的企业远离辉煌.于是下次你召开会议的时候,你没有祝贺大家完成目标,你希望得到更多.你告诉大家：“是的,我们的业绩是在增长,但这还不够,我们要找到增长的冲力在哪里?我们何时才能实现卓越?如果利用现有的资源,我们何时才能创造进攻的冲力?”与会者都在看自己的文件,这时有人站起来问你：“你有什么好办法呢?”你想说什么呢?

激进型企业的冲力陷阱与营销之道参考属性评定

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是什么原因阻碍了企业实现卓越增长

拉莱克希望回答这样一个问题：如何才能找到不断实现卓越增长的方法?拉莱克对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率.在一些高科技市场,这个增长率可能要达到60%.而在其他市场6%可能就已经让你鹤立鸡群了,因为市场的平均增长率只有3%或4%.拉莱克所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率.拉莱克撰写此书的目的就是告诉你如何获得必要的牵引力,以确保你的努力不会付诸东流,也就是说确保你的努力能够获得具体的回报.

毕竟绝大多数企业都在竭尽全力推动增长,它们选择的是硬干的方式.提高利润率的措施经常会减少营业收入,而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率.这就好比一只脚起跑的时候,另一只脚却陷入淤泥中.既保持良好的资产负债表又不至于精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断前进.企业不断地增加营销投资来拉动销售,不断地催促员工提高生产率,缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易.但不断地向前走非常辛苦,不但会让你筋疲力尽,而且还会把你的资源搅得乱七八糟.

拉莱克认为“可以通过更好的方式来推动企业增长”.拉莱克早先的研究结果显示,业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征.这些企业的表现说明,在某些条件下,企业可以通过更有效率的方式实现增长.它们异乎寻常的高增长表明,增长背后有一股看不见的推冲力.这股力量似乎在推动企业自动地前进而无须消耗太多的资源,它们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长.由于它们消耗的资源比其他企业少得多,所以它们可以提高增长速度.似乎有股力量在推动它们增长.拉莱克不断地探索这股力量到底是什么,以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的.

当拉莱克发现如果有冲力推动企业取得成功,这些企业相对的营销支出就会减少时,这个问题的答案就浮出了水面.传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”,但拉莱克的感觉是,受冲力推动的企业实现了卓越的增长,但用于营销的支出却比那些推崇传统的“花大力气营销”的企业要少.

为证明自己的假设,拉莱克调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用.具体做法是对全球最大的1000家知名企业的行为和表现进行研究.这些企业成立的时间介于1985年至2004年.拉莱克对这些企业的营销行为进行跟踪调查,观察营销行为的改变对于企业销售收入、净利润和股价的影响.调查结果令人震惊.

苦干型、墨守型和激进型企业的营销之道

根据营销行为的不同,拉莱克把这些企业分成三类：苦干型、墨守型和激进型.因为拉莱克希望了解极端营销行为造成的影响,所以他按照25%、50%和25%的比例划分这三类企业.为了简单起见,拉莱克用抽样中数量最多的消费品与服务公司进行阐释.

苦干型指的是以传统方式努力推动业务的企业,它们通过大力追加营销投资来拉动销售.根据拉莱克所列排名,这类企业中25%的企业在过去20年中的广告比率涨幅最大,广告比平均值增长了3%.

另外就是墨守型企业,这个类型的企业在拉莱克的研究对象中占据了半壁江山,它们的广告比率在过去的20年中基本没变.这类居中的企业满足于过去的营销行为,没有采取任何激烈的措施.

剩下的25%为激进型企业.这类企业你可以说它果断,也可以说它莽撞,反正恰好与苦干型相反,它们在削减自己的营销支出,在过去的20年里,广告比率比平均值下降了4%.而在它们削减营销支出的同时,苦干型企业的营销支出却有3%的涨幅.换句话说,激进型企业的营销支出比竞争对手减少了7%.

鉴于营销手段是多数企业用来驱动增长的有力武器之一,这种做法的确值得引起重视.这些被人们称为先锋的反传统企业是发现了其他推动增长之道?还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢?

拉莱克预料到这三种战略行为会对企业创造股东价值产生影响,但令他始料未及的是影响的力度之大.

拉莱克将20年来这三类企业股东价值百分点的变化与在此期间道琼斯指数的变化进行了比对,结果发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型企业的股东价值下降了28%,在道琼斯指数的平均增长中仅占72%.

正如多数分析师所预料的,与营销支出保持不变的墨守型企业相比,广告支出涨幅最大的企业创造的股东价值要大得多.苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当,从而证明了积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用.

但传统分析没有预料到的是激进型企业的表现.在过去的20年里它们的广告支出与销售收入虽然有所下降,但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%.想想看,高出80%呢!

鉴于墨守型企业明显受到惰性的限制,可以暂且撇开其不谈.从股东价值的增长来看,苦干型与激进型企业之间的差别在于“良好”与“优秀”.这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营业收入上.假如以苦干型企业的业绩为参照,过去20年来激进型企业的收入增长了93%,涨幅几乎是苦干型企业的两倍多.激进型企业在削减广告费用的情况下营业收入显著增长.而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的企业相比,而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较得出的.

再来比较这两类企业的利润率增长情况,拉莱克发现激进型企业的表现也要抢眼得多,它们的平均利润增长率比苦干型企业高58%.利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩了,但这个差别与两者营业收入增长的差别相比不过是小巫见大巫.虽然苦干型企业的营业收入涨幅比激进型企业要逊色得多,而且它们还在不断地增加营销支出,但它们还是想方设法收回了一些失地：它们与激进型企业之间的利润增长差距不像拉莱克预期的严重.那么它们是如何做到这一点的呢?

它们的做法就是削减其他成本,特别是削减制造和研发成本.成本降低再加上效率提高足以弥补营销支出与营业收入比的上涨,并得以缩小一些自己与激进型企业在营业收入上的巨大差距.虽然苦干型企业在这一点上有所弥补,但由此可以看出这两类企业谁更受投资者和人才的青睐.股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型企业高出80%,这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多.

归根结底,大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长,但激进型企业的卓越成绩说明了一点：企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长.

很显然,只是单纯地降低广告比率还不够,直接削减广告费用肯定会导致增长放缓.拉莱克的研究表明,受冲力推动的激进型企业其实增加了它们总的营销支出.但尽管营销预算上涨,这部分支出与其所带来的收入的比例却在降低.也就是说,由于激进型企业的收入增长迅猛,它们的广告比率在支出增加的情况下反而有所下降.

面对日益激烈的竞争,营销资源的价格不可避免地会上涨.但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长,就必须以有效的方式投入这部分支出.与苦干型企业相比,激进型企业增加的营销支出更见成效：它们在降低广告比率的情况下获得了巨大的收入增长,从而提高了自己的利润率.

问题在于：如何改善营销投资的效率?卓越的营销是解决问题的关键所在,但单凭卓越的营销方案还不够.激进型企业的营销投资效率高是因为它们开辟了推动增长的蹊径：利用冲力效应.它们创造了大力推动企业有机增长的条件：冲力推动式增长.

拉莱克调查了几家激进型企业,有银行,也有轴承制造商,完全来自不同的领域,但它们的共同点是：推动其在成功道路上不断前进的是智慧,而不是“肌肉”或金钱.它们就是受冲力推动而增长的企业.

冲力推动型企业：

以更加有效的方式实现卓越增长

初看之下拉莱克的研究结论与人们的直觉相反,但其实这是非常合乎逻辑的.在大多数情况下,企业增加营销投资是为了弥补某些方面的不足,比如产品质量欠佳、新产品研发不力、增长前景堪忧或者总体缺乏创意等.

遭遇以上问题的企业为了弥补自己的不足,大力增加营销资源以攻占没有把握的市场.而要为昂贵的营销方案买单,这些企业又必须采取更多的补救措施,被迫削减运营和研发等成本,但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要.这种行为最后导致资源耗尽,企业由内而外遭到重创.这种类型的企业永远无法建立起冲力,它们属于冲力缺乏型企业.

激进型企业的杰出表现证明,企业可以选择其他增长方式.这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度,因为它们已经建立起可以提高效率的冲力.它们获得的不是高于平均值的增长,而是极为卓越的增长.它们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高,而且也更加有效.

冲力推动型企业的成功秘诀：

深层次挖掘客户需求

沃尔玛（Wal-Mart）与丰田（Toyota）是两类企业的代表.它们所属的行业不同,来自不同的国家,拥有不同的文化.但它们曾同时位列全球15大最富有的企业,而且是各自行业的领头羊.更重要的是,它们都是依靠创造冲力来实现增长.虽然现在其中的一家已失去了增长冲力,但另一家依旧一枝独秀.

沃尔玛：冲力并不自动存在

山姆沃尔顿（Sam Walton）创立沃尔玛的时候事事以顾客为中心.这种以顾客为中心的做法帮助沃尔玛实现了卓越增长,并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长.不论沃尔玛目前面临着多少挑战,它都是依靠冲力推动增长的企业.

山姆沃尔顿了解零售业,但他主要的资产是他了解顾客.他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为,他懂得他们的需求.当他开始创业的时候,他把重点放在某一类特殊的顾客身上,即与自己的背景相似,来自美国南方乡村地区的顾客.

正是秉持着以顾客为中心的态度,沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力.当1962年沃尔玛开张的时候,人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的.

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