企业管理类有关论文范文检索,与“经营之神”为何救不了日本企业?相关论文的总结怎么写

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日本曾有很多经营之神.从松下电器的松下,到索尼的盛田,从本田汽车的本田,到京瓷的稻盛,还有很多很多我们国内读者不知道的经营之神.但有一点是不争的事实,这些经营之神的公司目前都不看好.

松下去年亏了7千亿日元,索尼去年靠变卖资产“打造利润”.本田汽车和京瓷尽管没有危机,但已经是一个平平凡凡的公司,和他们的创始人之伟大相比,已经是平凡到再也不能平凡的地步了.

这些经营之神惟一还健在的恐怕只有稻盛和夫了.目前,稻盛现在仍然每次都参加京瓷的董事会,但即使在日本,也很少有人知道京瓷的现任CEO名字和业绩.稻盛亲口教了几十年,亲手带了几十年的学生们,怎么还是这个样子呢?这就是宗教和科学的不同.宗教教人如何做人,而科学教人如何做事.

稻盛的“阿米巴”

按理说,经营之神们的经营理论,首先应该通过他们直接教诲过部下产生效果的,那为什么他们之后的企业经营会变成这个样子呢?

鸟儿可以完美地飞翔,但它却不知道飞行原理.稻盛讲得非常动人,那也许是他灵魂的呼唤,但却不一定是科学.他的伟大业绩和足迹,给他的话涂上神秘色彩,让一个在特定有条件才成立的经验总结,变成一个普遍的管理原理.

当一个企业变得庞大时,很多腐蚀利润的因素会被淹没在组织内部,企业家因得不到信息,而不能及时发现这些因素并加以改进,它们就逐渐发酵,直到它们带来不可挽回的损失.

让这些风险信息尽量暴露出来的方法,就是将抽取信息的单位化小,抽取信息的方法简化,改进的权限和责任交给那些第一线的管理人员.细化计量单位,快速量化过程,立即实施对策,这是精细化管理的理论基础.

稻盛书里所说的阿米巴,实际上就是对中小企业的一种精细管理的摸索.在百业待兴,机会云涌的经济高速发展期,对那些管理人才不足的中小企业来说,阿米巴尤其值得一试.

考核单位越小,越能精确地测量每个单位的效率,越能让每个人确切地知道自己的效益,受到责任的压力,加快改进速度,防止问题发酵.实际上这种做法在丰田被称为“行灯方式”,也是一种把生产线分成小段,在每段上安装一个灯泡,当生产质量发生问题时,就把生产线的那一段灯泡点亮,让有关专家或负责人马上赶往出事地点进行对应.后来人们又把这种快速反映问题、细化问题的手法,统称为“可视化经营”.

我并不是想说稻盛的阿米巴不