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一、引言
随着《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》的出台,全国各大煤炭企业集团积极响应,抓住这一良好扩张机遇,通过兼并重组,实现行业扩张、资源优化配置,为企业实现跨越式发展打下良好基础.但是从现实状况来看,并购方和被并购方在并购过程中都存在着自身的一些问题,使兼并重组面临重重险阻.从并购方来看,由于煤炭资源的稀缺性,采矿权的高价款,使许多国有大型煤炭企业在重组整合区域性小型煤矿企业的过程中,面临着巨大的资金需求压力；从被并购方——小型煤矿企业来看,生产设备落后、技术水平低下,并购方在对其重组收购后需要投入大量的资金、人力进行技术、管理改造,无形中增大了并购方的财务风险,为此财务管理的质量在煤炭企业兼并重组中面临着巨大挑战.
财务管理是企业管理的核心,财务整合是企业兼并重组中需要整合的重要组成部分.优化财务管理是煤炭企业顺利兼并重组的重要保障.目前,兼并重组后财务核算模式主要有三种模式：一是直接采用统一核算；二是由子公司财务独立核算,并定期上缴集团公司管理费,但不纳入集团财务核算体系；三是采用各核算单位独立核算,最后纳入集团公司合并核算,编制集团合并会计报表的核算模式.我国煤炭企业总体受计划经济和落后的管理体制的影响,财务管理水平不高,煤炭企业集团设立打算的定价方式、并购融资及后期管理过程中都会出现一些问题,进而诱发严重财务危机.煤炭企业集团兼并重组,公司的财务管理模式应采用“具体问题具体分析”的原则,根据公司的实际情况,选取合适的财务核算模式.因此,在加快煤炭企业建设过程中,也亟需加快煤炭企业集团财务管理前进步伐,同时,如何规避这些财务风险成了财务管理的“必修课”.
二、煤炭企业兼并重组的财务风险
财务风险贯穿于整个兼并重组过程,如前期对被并购企业的选择、评估、可行性分析,并购过程中的资金筹措、出价方式的确定以及并购后的财务、人力、资源整合等,上述各环节都可能产生风险.就风险承载体而言,本文大致分为目标企业价值风险和自身资金风险.
（一）目标企业价值评估风险 对被并购企业合理的价值估算,是兼并重组成功与否的关键,在我国,大多数需整合或被整合的地方煤矿的财务基础非常薄弱,大多数都存在以下情况：多数资产未能取得正规票据；账实不符；大额工程未有预决算资料；有些煤矿长期停产无法下井等.
如此,审计评估机构很难核实煤矿的真实家底.当对被并购企业的价值评估或预测不够准确时,评估风险就会随之而来,而且并购企业所取得信息的质量决定了评估风险的大小,而信息的质量又取决于下列因素：被并购企业是否是上市公司；并购企业的并购动机；并购前期的准备时间；被并购企业的较长期的审计报告.也就是说,目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小.
(二)并购企业资金风险 煤炭企业重组方自身的资金风险产生于融资、投资及资金流动过程中.
（1）并购企业的融资风险主要在于企业如何在有效的时间内通过内部和外部的资金渠道足额的筹集到资金,保证并购活动顺利进行.
（2）在进行投资风险决策时,如何在利润、盲目、冒险三者中获取平衡,既要敢于投资又要克服盲目和冒险,以获取超额利润,尽可能避免或降低投资风险.
（3）对被并购企业并购后,出现流动资金短缺,支付困难,导致项目出现暂停或中断,这不仅给并购企业带来资金上的巨大压力,也给被并购企业带来生产经营上的阻碍.流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出.
三、煤炭企业兼并重组中财务管理的重点
在激烈竞争的市场经济环境下,市场瞬息万变,甚至难以预测.煤炭企业集团在兼并重组过程中,不仅单单只考虑扩大企业发展,也要对在兼并重组中危及企业生存发展的因素做出正确判断,制定相应的发展策略,真正使企业做大做强.
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（一）注重事前分析,强化风险意识 资产评估是双方谈判的基础和依据,在对目标企业进行评估时应考虑其实际情况,选择切实可行的评估方法对目标企业的资产进行客观评估.
（1）对并购进行考察.通过逐一列举并购动机,力戒“规模化”、“多元化”、“低成本R
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（2）聘请信誉高的中介机构进行评估.要明确评估范围和适用性,选取恰当的评估基准日评估,评估基准日应当有利于评估结论,有效地服务于评估目的,有利于评估资料准备工作和评估业务的执行.
（3）重点关注纳入评估范围的资产是否经整合方确认.资产的数量、质量、技术状况,原值、净值等指标等是否与现场盘点核实一致,清查盘点表要经审计、评估、整合方、被整合方四方签字认可.
（4）分析煤炭企业外部环境.分析煤炭行业的产业发展政策,分析金融财政政策对煤炭产业的影响,分析国家对特殊行业政策的限制等.
（5）掌握并购时机.并购时机经常出现在市场遭遇重大变动时,此时一些企业会因为自身发展原因陷入发展困境,需要资金、技术等的支持,而还有一部分企业此时却处于发展优势,从而为优势企业并购劣势企业提供了重大机会.
（二）分析自身条件,遵循企业发展需求 目前,大多数企业都存在着这样的认识,企业规模越大,经济效益越好,于是,众多企业在决定进行并购时,目的只有一个——扩大企业规模.其实,除了规模经济外,企业发展的战略需求、行业发展的政策支持也是企业扩大企业规模必须考虑的问题.对于煤炭企业而言,在进行并购前,不仅要从规模经济效应出发,也要对自身的并购的能力和硬、软件条件进行评估和分析.其中并购能力分析包括：
（1）资金能力.首先要具备资金的条件,能够保证在并购中资金的及时到位.其次,还要有使用运作资金的能力.
（2）经营管理能力.在并购后,把本企业的企业文化、管理经营模式快速、有效的植入被并购企业,短时间内完成管理并购,是并购企业在并购前自身应具有的硬件条件.企业自身具备的科学、高效经营管理系统是非常有效的,能够带动新加入的企业走入合理的经营管理模式.同时要具有随时调整、协调并购前后原有经营管理（知识、经验、体制）体制的魄力和能力. （三）建立对称机制,防范财务风险 集团子公司经营信息上要取得对称,如同股东对管理者的监控一样,这是集团型企业对子公司管理的基础.也只有在此基础上,其他的管理措施方可生效.这些经营信息要尽可能地做到全面及时,对于重大的异常事项,有自动的触发与上报机制.
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（1）强化预算控制体系.完善、强大的预算控制体系是保证并购企业防范内部财务风险的有效途径之一.扩张前,并购企业要详细分析并购项目,对资金需求进行科学、有效的预算.其次,通过对项目的具体分析评估,根据企业自身的财务状况和外部融资情况,对企业资金的时间、效率做出合理的安排,使企业资金发挥最大的功能.再次,对筹资资金的到位时间、投放时间要安排合理,及时调整,提高资金使用率,降低资金空闲,做到即保证经营活动的正常进行,也确保扩张活动的顺利进行.
（2）防范筹资风险.首先,企业应根据自身生产经营情况,对长期、中长期、短期的各种资金需求做好规划,合理计划资金需求,做好融资计划.其次,企业应根据预测的筹资情况来确定资金是否能够满足企业的需求,并以此安排生产经营活动,从而把企业的生产经营和资金筹集有机地联系在一起,避免由于两者脱节造成的企业周转困难,最大限度地提高资金的收益率,避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险.
（3）防范现金流风险.首先,从企业内部出发,从源头抓起,加强成本费用预算,降低成本费用管理,减少现金性流出,不断提高经营活动所产生的现金流在整个现金流中所占比率,从而创造出更多的现金流量.其次,从企业外部出发,打破原始的现金—产品—现金流转模式,采用新型的企业经营模式、物流模式,让资金能够更快地流动,并以更少的资金得到更多的回报.
（四）注重并购整合,控制后期风险 不但在并购过程中应采取有效的风险防范策略,而且也要在后期对被并购企业隐藏的经营、管理风险等进行及时整合,防范新风险的产生.企业合并后的价值只有大于两个独立企业价值之和时才会产生经济利益.其基本原则是并购净收益一般应当大于零,这样并购才有利可图,以实现股东财富最大化的目标.煤炭企业集团兼并重组是一个复杂的系统工程,其所涉及的影响因素比较多,不仅有政策、政府、行业、市场等大的环境因素,还有融资方式、运作模式、管理方式、并购目的等自身因素,因此,煤炭企业在进行并购前,不仅要有持续性的、规范性的操作程序来支撑,也要有科学、合理的经济评价体系为其后期进行评价.
煤炭企业在完成兼并重组后,企业的生产经营能力要与企业规模相适应,企业要根据发展战略适时调整经营战略、经营目标,使生产、经营、管理逐步保持协调一致,才能取得规模化效益,保证价值链的连续性.并购完成后,并购方还需客观的对并购后企业的各项管理制度进行评价,总结对外投资中的经验和教训,尽快建立起最新的资源管理系统,提高并购后企业的整体管理效率,同时也为以后的投资方向及规范运作提供借鉴.
四、结论
为合理有效地利用有限的矿产资源,煤炭企业必须通过一定的途径来实现资源的优化整合,在国家政策的大力支持和行业发展的大背景下,兼并重组是当今煤炭企业发展壮大的一个有效途径.为使这一过程圆满完成,煤炭企业只有坚持运用财务管理的理论和方法,全面掌握财务管理要点,才能全面把握企业生产经营活动的全过程和总体情况,在市场竞争中寻找出最为有效的途径,以达到提高企业经营效益的目的.
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参考文献：
[1]上海市国有资产监督管理委员会：《并购与重组》,上海财经大学出版社2006年版. （编辑 杜昌）
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