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上世纪末,共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国,并有了一些应用尝试.在2003年左右,共享服务在中国得到了较大的推广和发展,中兴通讯是国内本土企业率先在财务领域实施共享服务的优秀代表,它们建立了自己的财务共享服务中心并取得了骄人的实施效果.

与此同时,在移动互联和云计算背景下,财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端,实现随时随地任意接入,中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素―彩云平台.

“你感觉到这个云在你头顶上,但当你需要雨的时候,它落下来就好了”,中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述“中兴云”的愿景.

云起

作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一,中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）从2002年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心（SSC）.十年来,SSC已经成为该公司发展中一只重要“工具”.

伴随云计算的兴起,共享服务的下一步发展趋势―随时随地任意接入.中兴通讯也适时搭建了彩云平台,使SSC向财务云服务转变.

实际上,中兴通讯共享服务中心的建立是在对财务管理模式反思过程中建立起来的.

中兴通讯在深圳、香港两地上市,有四大业务领域：无线、有线、业务和终端,共服务140个国家和地区多家运营客户.其中有85232名员工,分布在全球107个分支机构,是为数不多的以中国为总部的跨国公司,业务遍布全球的所有角落.全球有15个研发中心实现创新的协同,且从事的研发工作都与财务工作非常有关系.

复杂的业务体系让传统的财务管理体系面临重重挑战：

1.组织结构日益复杂,财务人员急剧增长,但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升,而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加.

中兴财务云参考属性评定
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2.随着公司产品线和外部分支机构的增加,每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务,业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持.

3.随着公司分支机构的增加,各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加,各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读,或者对同类业务采用不同的处理尺度.同时,由于异地监管不便,产生舞弊行为的可能性也加大了.

正是基于此,中兴通讯义无反顾地走上了财务共享服务的探索之路.

阵痛

“中兴通讯现在覆盖了140多个国家,14个区域,为全球电信运营商提供创新技术与产品解决方案,让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通.当然,中兴通讯共享服务中心发展的历程也并非一帆风顺的,有时侯甚至很痛苦,但完成这种转变之后,收获还是很大的,期间也有很多体会.”陈虎说.

中兴通讯共享服务中心起初的发展选了一条激进的道路.

激进的好处在于,下定决心做共享服务以后,在人员集中的同时做业务重组,这是一条艰难的道路.回过头看,全球范围也很少见,以往他们在全国分配27个分支机构,有7个研究所,每个地方至少有3个人,大的接近10个人左右.把他们集中以后,首先人员集中,信息进行统一,业务流程再造,业务在同一时间集中完成.虽然很痛苦,但完成了这个转变是比较成功的.

但需要反省的地方在于,2005年,中兴通讯对共享服务认识不是很深,当时有30%多的人员离开.作为共享服务中心的倡导者和组织者,中兴通讯本来可以做得更好.“事后总结,我们认为,共享服务中心对于所有实施财务共享服务中心的人来说一定会经历一个痛苦的过程,这个痛苦的过程可以通过充分的交流和沟通,来降低和减弱痛苦的程度和持续时间.”

也正是有了2005年的经验,2007年SSC向西安迁移非常顺畅,迁移的时候人员基本没有流失,95%左右都是平稳的过渡.而且到西安以后,员工比较稳定,流失率不到5%.

更可喜的是,虽然中兴SSC做的工作高度重复,但员工依然非常有活力,非常热爱这份工作,从专业到生活,到处充满员工自发的创新.

效果

共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实.共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作.通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率,通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇.

中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本,合并完三个月以后人员就减少30%,而效益提高两到三倍.整个共享服务中心在建立初期,会有明显的成本降低和效率提升.

此外,共享服务中心极具扩展性.目前中兴通讯已把全球呼

关于信息系统方面论文范文检索叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一,称为“云服务中心”,管理之本是相通的,中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章.

陈虎认为,除了成本及效率的改善,SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上.而且还加速了企业的标准化进程.共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台.与此同时,企业将变得更加灵活,更具备规模扩张的潜力.

“十余年建立SSC的实践过程,让我们摸索出一整套支撑SSC的管理体系,也算是一点经验吧.”陈虎的话中充满自豪,“它包含绩效、质量、服务、培训、标准化等5个方面的管理内容.”

陈虎还透露,中兴通讯SSC的目标是：在业务处理时效指标上,报销业务自单据达到可审核状态,3个自然日内报销款汇入报销人账户；在满意度指标上,满意度需达到95%以上；在运营成本上,每单成本低于1美元（包括人工成本、办公场地、设备折旧等）；在业务处理质量上,差错率保持在万分之一以下.

中国的简柏特?

财务共享服务中心目前的服务范围主要包括以下6类业务领域（如右图）,并在发展过程中持续接入新业务,予以标准化后逐步产生规模效应.

中兴通讯的财务共享服务运营管理体系的建立过程也是共享中心丰富自身管理工具和管理手段的过程.建立运营管理体系,能够使其管理手段实现多元化.使得共享中心的管理更加的有序规范,从而带来管理效率和管理效果的提升.

本文来源:http://www.sxsky.net/guanli/00511477.html

在中兴通讯,通过流程的标准化,原本复杂的事情被分解为一个个标准业务,新客户或新业务进入时,流程经理可以在对客户或业务进行需求分析的基础上,迅速选择现有业务单元,组成新的服务流程.

在流程管理方面,中兴通讯试图创造可持续发展能力.陈虎认为,优秀的财务共享服务中心一定会不断提升自身可持续发展的潜在能力.流程管理是对流程持续优化的过程.财务共享服务中心应配备专业的流程管理人员,组织开展财务共享服务中心的流程管理工作,并逐渐培植自我造血能力.

同时,中兴通讯共享服务实现了很多具有中国特色的转变,陈虎说,票据流程就是符合中国特点,还有SSC组织怎么确定,这些都是比较有中国特色的.很多外资企业在帮助中国企业做一些咨询,但跟中国企业的管理要求还是有一些脱节的.因为,它们很难理解中国复杂的票控程序和中国这么多对费用报销的要求.

更不可忽视的是统一的信息系统平台.陈虎说,中兴通讯未来想做的就是财务云服务,就是要搭建一个完整的信息系统平台,有一个可伸缩的流程,再加上,后台财务处理的工作,能提供解决方案,而不是简单外包.同时,一定要有一个云平台,这个云平台可以接收所有的东西,在内部再专业化分工,只有这样才有可能降低成本,才有可能满足需求.否则,质量不可控,效率提高不了,还只能是一个“小作坊”.

简柏特,1997年߯

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