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内容提要:基层网点是商业银行最基本的经营与核算单位,是服务客户的立足点,把基层网点建设成为实力更强、功能更全、辐射更广、效益更高的服务窗口,全面提升基层网点综合竞争力,是实现战略转型,提高核心竞争力,实现各项业务又好又快发展的关键.
关 键 词:商业银行管理战略转型网点建设
中图分类号:F830.49文献标识码:B文章编号:1006-1770(2008)010-044-04
在近阶段基层网点建设进程中,小型股份商业银行成绩斐然,2008年6月末,南京市的小型股份商业银行网均存款达29.44亿,约是当地五大银行网均的5倍.为促进我国大型国有银行业务的发展,为今后改革发展增强动力,认真研究和借鉴小型股份商业银行建设基层精品网点的成功经验具有十分重要意义.
一、我国商业银行基层网点发展现状
近年来,面对基层网点多、效益差、人员多、成本高和风险隐患多等不利局面,我国商业银行改革力度不断加强,网点建设从过去粗放型扩张,从为抢占市场份额遍地开花向集约型转变,原来的储蓄所、分理处等基层网点经过拆并已渐进改造成为基层支行.基层网点规划布局基本形成网络,已具有一定的业务幅射带动效应；网点通过装修改造,服务环境和网点形象都得到进一步提升.基层网点功能及产品更加丰富,综合经营能力和风险防范能力得到加强.联行式自助服务区和离行式自助银行相结合,电子服务渠道占比快速提高,在对私业务上出现了不同档次的细分客户理财窗口.基层网点的单点规模有了一定的提高,服务质量也有了显著提高.但目前我国大型商业银行基层网点与小型股份制商业银行仍存在一定差异,主要体现在：
（一）在网点存款规模上相差悬殊.根据2008年2月末南京市信贷月报抽取的样本显示,工农中建交五大商业银行网均存款5.73亿元,其中对公存款3.55亿元,储蓄2.18亿元,而以浦发、招商、民生、华夏和光大等为代表的小型股份制商业银行网均存款29.44亿元,其中对公存款23.88亿元,储蓄4.87亿元,总体来看,五大银行虽然人工网点较多,但是单产较少,各项存款、对公存款和储蓄存款仅占上述小型股份制银行网均数的20.49%、15.42%和42.51%.尤其是招商、浦发、民生网均存款突破了30亿,招商银行储蓄存款网均达12.8亿,浦发、民生网均对公存款达30亿,这充分表明我国五大商业银行加强基层精品网点建设的必要性,且仍具有较大的发展空间.（详见下表：2008年6月末,数据来自本市信贷月报整理,单位：亿元）
（二）在柜面业务量上五大行服务量大,但服务质量普遍不高.尤其是大型城市,五大行基层营业网点客户排队拥挤现象普遍,部分基层网点客户办一笔业务要等半小时以上,基层群众反映强烈,矛盾较大,增加了投诉与纠纷,严重影响了服务质量.而小型股份制商业银行不仅网均对公存款是五大行的6倍左右,而且储蓄存款也是五大行网点规模的两倍,按理说业务量多,服务压力较大,但实际上小型股份制商业银行拥挤排队现象并不明显,办理业务的客户不如五大行多,客户的满意度较高.
（三）在业务功能上小型股份制商业银行基层网点实行综合化经营,网点形象好,经营公私存贷款各项业务,金融产品丰富、功能齐全.一般地理位置优越,面积在1000平米左右.网点内配有高、低柜、对公窗口及理财室.自助渠道分流较明显,拥有较大的自助银行,本市招行部分支行进门大厅即面对自助设备,自助机具10多台.基层网点即可办理对公对私存取款业务,也可办理外汇、个贷和对公信贷业务.而五大国有银行基层网点面积小,部分网点形象仍较差,服务渠道分流与客户细分落实不到位,自助机具相对较少,发展较慢,部分网点尚未实现综合经营,不能对外办理外汇、个贷与对公信贷等业务.
（四）在网点与人力资源上小型股份制商业银行基层网点少,但单点人员多,客户经理多,营销力量强.小型股份制商业银行基层网点较少,基本上设在城市各核心区及主要干道,如南京市小型股份制商业银行各家基层网点仅11-14个,而五大行基层网点数在76-180个,约是小型股份制商业银行的10倍,布局相对较广,下至乡镇、街道小巷,上至城市核心区,均能看到农业银行的基层网点,主要城镇街道也有工中建行的基层网点,具有一定规模的城市与周边区县也有交行的基层服务网点,有形网点的数量、布局及覆盖面远大于小型股份制商业银行.但五大银行基层网点人员相对较少,一般仅7-15人,并且绝大部分是柜面服务人员,柜员基本上忙于日常结算业务,部分基层网点没有对公和对私客户经理,营销工作由基层行长兼职.而小型股份制商业银行基层网点人数在20-30人,约是五大国有银行的2-3倍,较五大行多出10-20人基本上是客户经理,有大量专职的对公客户经理（在10人左右）、理财经理及个贷经理.并且绝大部分客户经理是从其它银行跳槽的,具
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（五）在组织架构及机制上小型股份制商业银行实行扁平化管理,用人机制灵活,激励与约束机制力度大.一是小型股份制商业银行基层网点均直属同城分行管理.一个地市仅一个分（支）行作为管理中心,每设一点均按扁平化的要求直属分（支）行管理,基层网点按精品网点进行高起点建设,高标准高要求,一般两三年内要达10亿以上存款规模.二是用人机制灵活,基层网点行长有推荐或引进人才的权力,并养成了从其它银行“猎人”的习惯,但人才能进能出,门槛高.如某银行新进客户经理存款需达一定规模,一般客户经理社会关系较广泛,存款基本在亿元以上,假如工作不力,不仅收入较少,领导也经常进行戒免谈话,最后只能主动退出,自行离开；柜面人员如没有存款等贡献,收入与五大行柜面人员相当.三是小型股份制商业银行激励与约束机制健全,奖惩到人,激励力度大.职员收入普遍较高,但收入跟着业绩走,差距较大.如某银行对客户经理按存款等各项业务的多少直接进行年薪与营业费用的配置,对于支行行长及其它人员也直接按量奖励,但工作中出现风险,惩罚力度同样较大,直至下岗催收或解聘.而五大行由于网点多,管理幅度有限,目前仍处在层层管理中,由于本身人员较多,用人较为谨慎,一般进人多为学校与退伍军人,主动向市场吸收同业有从业经验、具有一定客户资源的人才不多,同时业务骨干跳槽却较多,人才流失较严重.部分地区与网点仍存在忙于日常事务,吃大锅饭,收入过低的现象.
二、关于我国商业银行打造精品网点的思考
为提升服务质量,加快战略转型,实现我国商业银行效益最大化,加强精品网点建设是我国商业银行未来发展的必由之路.只要我们善于博采众长,消化吸收,认真分析自身经营情况,准确预测未来市场竞争发展方向,积极借鉴现代商业银行发展的成功经验,充分发挥后发优势,提高基层网点的核心竞争力,在建立规范化的上市银行的基础上,我国大型国有商业银行将实现规模、质量、效益的快速发展.
（一）更新观念,充分认识加强基层精品网点建设的重要性
一是大型国有商业银行需要克服三种思想障碍,更新观念.首先,要克服夜郎自大、固步自封,满足于现有基层网点建设和现有经营管理模式的思想束缚,认为目前基层网点业务发展还不错,不需改革创新.其次,要克服在基层网点发展上的畏难情绪,认为基层网点规模到一定程度,发展空间有极限的思想.通过与小型股份制商业银行对比分析,其实大型国有商业银行成长空间相当大.再次,要克服只讲规模不讲风险效益的观念,克服仅等同于简单的低产网点拆并的思想,要充分认识精品网点建设是变革基层网点发展模式,需要加强经营理念创新、电子技术创新、客户管理创新、体制机制创新,改善产品与人才结构,提高服务质量与能力.
二是在积极实施基层精品网点建设的同时,要坚持三个原则.一个是发展第一性原则.发展是硬道理,因此在组织架构调整、人员配置、资金安排、产品创新等各个方面,都应在防范风险的前提下以扩大规模,加快发展作为前提.集约化经营原则.追求效益最大化是现代商业银行最根本的经营目标,精品银行的核心就是要实现集约化经营,目的是避免各种资源的浪费,整合资源,突出特色,形成合力,以最小的投入取得最大的收益.有利于控制风险,提升服务质量的原则.精品网点建设要提高综合管理与服务能力,从而有效控制风险,通过客服细分、增强网点功能及电子化建设,以客户为中心,优化客户结构,为客户提供高效快捷的一揽子金融服务,提高客户的满意度.
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