关于会议方面论文范文文献,与三种无效的营销会议相关发表论文

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训令者讲起来头头是道,问起来乱七八糟,做起来另有一套；听讲者听一听感动,想一想激动.回去以后一动不动.营销会议何以落入如此窘境

每年一次、每季度一次,甚至每月一次的营销会议,全国各路英雄好汉全部聚集,公司总部各部门领导悉数到位,没完没了的汇报、指示、讲解、培训等夜以继日.

但绝大多数的营销会议都被证明是无效的：训令者讲起来头头是道,问起来乱七八糟,做起来另有一套；听讲者听一听感动,想一想激动,回去以后一动不动.

为什么结果会这样

笔者亲历各种企业营销会议,并从中总结了企业三种无效营销会议.

上下需求不一致,鸡同鸭讲

一般营销会议都有一个程序,即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题.这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的,期望通过会议汇报,引起注意或得到解决.

然而按照会议流程,汇报以后就是领导安排工作.那些汇报的问题,会议上没有研讨,更没有提出解决办法.

公司的理由十分充足：

1　每个地方问题各不相同,在一个会议上无法解决；

2　会议时间很紧张,不可能每个问题都得到重视；

3　有些问题并不重要,营销经理只要把公司决定做好了,就会一通百顺.

会议之后营销经理一肚子委屈：这个问题不解决,下一步就不能执行公司的决策.具体的问题往往是硬问题,不解决就是老虎排队站在马路上――随你多牛就是过不去.

但在会议上仓促研究这些问题也有不妥.部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突,导致会议偏离议题,或者冲淡会议的主要目的.

正确的做法是：营销会议之前仔细地征求各地意见,先把各地的问题汇总,然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来,或在会议之后立即举行小型会议,分类研讨.

记住,一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉.没有办法立即解决的,一定要记录在案,并给予一定的指导.

更重要的是：对这些有困惑的营销经理,本次会议的内容要重新宣讲一遍,否则可能会造成执行弱化问题,要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求.这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要.

营销会议变成了综合会议

明明是营销会议,但却加入了人事、行政、营运等内容,最后变成了一场综合会议.

为什么会这样

1　很多公司的分支机构人员少、分工不细致,参加大会议的人常是一两个人,都是主要负责人――几乎所有的会议他们都得参加；

2　会议成本比较高,时间很紧张,没有进行分别会议.于是,自始至终都是在一个会议室里,所有人一起参加所有的会议.

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这种安排很不合理：很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干,特别是不同类别产品的营销团队,只要在一两个会议上集体参加即可,更多的会议内容应分开进行.

营销分支机构一人多责、组织简单,应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排,否则,紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化,出现以下情况：

1　压缩了很多“非重要”会议的时间(在营销人眼里,非营销内容就是要压缩的),很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过.

2　会上不能讲清楚的,会后又因其他安排而没时间仔细询问.

3　把材料发给与会者,期望他们在会后自己单独学习,不明白的地方再沟通.结果会议之后,营销一线的注意力几乎全部集中到销售上,对于其他事情,大家都忘记得差不多了.

因此,营销会议里一般不适合安排过多其他内容,尤其是非营销的内容,最多可以安排1～2个比较紧急、重要的内容.否则,不仅成本高居不下,而且还影响会议效果.

中小型企业喜欢把那些非营销的内容装进营销会议里,从来没有意识到要给各地的分支机构做一次单独的“非营销”会议,因此,不仅营销工作做不好,连一些基本的管理工作也处于混乱状态.

好的营销会议,是单项问题的集体研讨,让更多的人来参与某一两个问题的解决方案,最后达成共识.

会议模式年复一年,固定不变

这表现在两个方面：一是每次会议作业方式固定,各地汇报工作一领导做工作要求一培训等,二是每次会议内容都是老调重弹,好像这些问题从来都没有得到解决,需要从年头说到年底,从去年说到明年.

改变会议的形式,比较简单,本文不再赘述.

至于老调重弹,分管营销的领导总是觉得心里有太多的话要说,有太多的要求要提出――因为市场出现的问题几乎是全

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但是,为什么说来说去还是那些问题说了这么多次,为什么没有得到改善

1　会议内容全而不细,“面面俱到”,结果“处处不到”！

从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及,营销的每个细节都谈得滚瓜烂熟,到后来与会者都倒背如流了,这些环节仍然没有执行到位.

所有问题都要讲到,就会在所有问题上都泛泛而谈,很多细节不能讲解到位.

例如“加强终端促销的执行”：那么终端如何分类不同的终端给予什么样的资源支持如何给予辅助手段强化这些促销如何防范促销的负面效应如何克服促销资源的流失等等.这些细节不在会议上做详细的分解,就只好根据各地经理的理解、能力和经验来操作,结果千变万化,千奇百怪.于是,下一次会议上再次强调,但是“涛声依旧”！

好的营销会议,现在已经变成单项问题的集体研讨,让更多的人来参与某一两个问题的解决方案,最后达成一个共识.

问题是：哪有那么多时间来做这样细致的讲解如果都这样的话,一年要组织多少次会议才能完成

这个疑问似是而非.会议上不明确的,就会在会议之后浪费更多的时间.这个隐性的时间成本没有谁来计算,浪费的不仅仅是时间成本,还有市场机会.

一次会议上真正解决1～2个问题,一年开4次(一个季度一次)就会解决多少问题有些问题是真正影响到业绩与执行的,三次会就能基本解决.而且,这种会也是一次学习会、培训会,思路的互相碰撞本身就是一次绝好的学习,一次生动的培训.

2　缺乏严格的业务管理,跟踪制度.

再好的营销会议,如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度,结果仍然会大打折扣.毕竟不能保证每次会的内容都能让所有人完全理解、接受；在执行的过程中,也会因为出现各种干扰,无法保证执行效果.

业务管理就是要把每一次的会议要求,按照最基本的标准,分解各地各项任务,并根据分解来进行项目考核.

例如：每次新产品的上市,营销会议都会提到上市策略.那么紧接着就应当是业务管理的要求：导入客户用多长时间、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位,甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等.

这样的业务管理与跟踪,才能确保各地明白努力的方向,工作也有了可以考量的目标.要记住,你考核什么,业务员就去做什么；你只对他提出希望,没有用.

这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确.

实际上,解决了营销会议的“面面俱到”问题,业务管理也可以成为一种工作的常态.也就是说,不是每项工作都必须依靠会议来策动,只要一个决策之后辅以有效的业务管理,很多会议将得以避免.你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了.

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