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巨人集团,一个曾经红遍全国的知名企业,在不到2年的时间从一个注册资本金200万元的小企业飞速发展成为销售额近4亿元,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,发展速度令人难以置信.然而同样令人难以置信的是,1996年底,随着企业的飞速增长,巨人集团陷入了财务危机,结果这个巨人以更快的速度轰然倒下,尽管当“巨人”危机的时候,一度只差2000万元的周转资金就能渡过难关.
爱多、太阳、三株、飞龙,众多曾经如日中天的企业又像流星一样坠落.据研究,我国民营中小企业的平均寿命不足6年,快速发展后的突然死亡似乎成为许多中小企业的劫数.尽管不幸的企业各有各自不幸的原因,但它们也有共性的问题,即增长的管理问题,也就是企业究竟应当以怎样的发展速度增长的问题.
企业经营的目的是股东权益最大化,因此用股东权益的增长率来刻画企业的增长符合对企业的经营要求.股东权益的持续增长有一个限度,这就是可持续增长率.美国经济学家希金斯认为,可
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一定的经营业绩与财务政策,决定了相应的可持续的增长率.当企业以超过可持续增长率增长时,就必须能够改善经营业绩或转变其财务政策,否则就必须调整企业的增长速度.改善经营业绩或转变其财务政策都是有限度的,因此如果企业的增长速度持续超过企业可以实现的可持续增长率,将导致企业的资源紧张,引发财务危机,进而使公司走向破产；同样,企业的实际增长速度不能长期落后于企业可实现的可持续增长率,否则就是资源的浪费,使企业失去发展的机会,当企业的实际增长速度长期滞后于可持续增长速度时,企业要通过内涵或外延的增长方式来解决,但必须防范多元化陷阱,特别是非相关多元化的陷阱.企业的实际增长速度应当与可持续增长的速度保持一致,实现平衡增长.
在平衡增长的情况下,企业控制了财务风险,并通过不断改善企业的经营管理,控制了企业的经营风险.通过提高企业的资产收益率实现了对企业平衡增长的管理,使企业实现了增长、盈利、风险的三维动态平衡.由于中小企业的资源稀缺,抗风险能力弱,平衡增长更应当是中小企业追求的目标.
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从财务管理的角度来说,巨人集团的失败就是企业发展的速度长期超过可持续增长速度的结果.
1992年,巨人公司提升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元.当年实现销售1.6亿元,实现纯利3500万元.与1991年相比,年实际增长速度达500％,而可持续增长速度为30%.1993年,巨人实现销售额3亿元,利税4600万元,实际增长速度为90%,可持续增长速度为30%.
由于国际电脑公司的进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到冲击.1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路――计算机、生物工程和房地产.集团计划的产值目标是1995年10亿,1996年50亿,1997年100亿,年增长速度都超过100%.为此,投资300万元成立全资子公司――康元公司,从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售.计划投资2亿元建设巨人科技大厦.但由于种种原因该大厦从18层一路飙升到70层,投资规模也从2亿跃升到12亿.对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,凭自身实力,根本无力支撑这样的增长速度.
但是,巨人集团基于过高的增长速度投入了资源,1994年巨人大厦破土动工.1995年巨人集团发动电脑、保健品、药品促销的“三大战役”；巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出,一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品.到10月份,子公司从38个发展到180个,人员从200人发展到2000人.由于巨人集团的增长速度远高于企业的可持续增长速度,尽管房地产和“三大战役”的初期销售都不错,但基于过高增长速度的资本投入超过了企业的资源供给能力,资金链断裂,终于在1996年爆发了财务危机,导致了企业的死亡.
如果说巨人集团的失败是企业发展速度远大于可持续增长速度的结果,那么广东太阳神集团的陨落则是相反的原因.
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1987年,制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和5万元资金开始了“太阳神”的光芒之旅,1988年8月成立“太阳神”集团,当年就实现销售收入750万元,比计划高出10倍以上.1990年“太阳神”的销售额达到2.4亿元.1992年“太阳神” 成为资产总值高达7亿元的企业集团.1993年是太阳神集团最辉煌的一年,营业额达到创纪录的13亿元人民币.1994年太阳神开始走下坡路,产值跌到10亿,1995年在香港上市即跌破招股价,1997年,产值就只有2亿多元,而且下跌的势头一直没能止住.据香港联交所的数据,2000年,中国太阳神的销售额只有1.6个亿左右.2002年怀汉新挥泪痛别太阳神,太阳失去了昔日的光环.
太阳为什么落下?
正当“太阳神”如日中天的时候,危机却已经靠近了.随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应,越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场,消费者也因为可选择余地的增大胃口也渐渐变得“刁钻”了起来,总之从90年代初期开始保健品行业发生了本质性的变化.然而在变化的行业面前太阳神却采取了“以不变应万变”的策略,认为既然“可口可乐”可以单凭一个配方就经久不衰,那么“太阳神”自然也可以凭借着老配方“一招鲜,吃遍天”,来一个百年配方.殊不知“太阳神”的品牌内涵是没有办法与百年历史的的“可口可乐”相比的.另外,“可口可乐”并不是“单凭一个配方”,而是一直没有停止创新的步伐,“雪碧”、“芬达”姑且不论,其瓶型、LOGO字体也不断改变.
在这样的思想指导下,“太阳神”靠着“生物口服液”和“猴头菇口服液”这两个产品“包打天下”达十多年之久,20多人的科研中心十多年来在新产品开发上毫无作为.研发部如此,销售部更为如此.由于太阳神在该产业上的投入少,在该行业上的增长速度小于企业的可持续发展速度,结果是从1994年开始,“太阳神”在红火了6年之后,销售量直线下滑,大好江山最终拱手让人.
由于减少了保健品市场的投入,太阳神集团就有了闲钱,加之又有野心,多元化就不可避免了.因此企业决定将既定的“纵向发展为主横向发展为辅”战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”,当年就投资3.4亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模的投资与收购行动.这次多元化决策失误所带来的影响是不可挽回的,结果使得1994年成为“太阳神”噩梦开始的一年.首先由于资源的分散使得“太阳神” 对其主业保健品的投入和关注直线下降,使其增长速度越来越慢,销售额越来越小；其次在所开辟的新领域里,由于缺乏经验,导致企业当年２０多个项目的投资几乎无一获利,企业在新领域里的可持续增长能力进一步降低.
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由于企业在新老领域内的发展速度和可持续增长率都偏低,过高的投入没能带来预期的增长,反而严重消耗了企业有限的资源,导致“太阳神”元气大伤,失去了调整企业发展的能力,从此“太阳神”一蹶不振.
与巨人、太阳神不同,燕京啤酒则是实现可持续发展的典型.
80年代初,北京的啤酒供不应求,顺义县工业局投资675万元建成了年产1万吨的小啤酒厂.以后的几年里,燕京啤酒每年增加产量近1万吨.到80年代末,一个名不见经传的小厂已成为国家中型企业.从1999年起,燕京啤酒集团进入一个快速扩张期,以横向一体化的强强联合的方式,将江西、山东、湖北、广西等地十几家啤酒企业相继收归门下,燕京的触角也从华北扩展到全国各地.企业连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业.
燕京啤酒的增长方式是可持续性的吗?燕啤用一串令人赞叹的数字作了回答.从1999到2001年,啤酒产量年均增长33％,销售收入年均增长40％,利润年均增长45％.其实际增长速度（销售收入增长）与可持续增长速度（利润增长）之间是平衡的.
在企业发展的过程中,增长过快、过缓都是不利的.大量的企业因增长过缓而失去发展的机会,也有很多曾经辉煌的企业因为增长过快而走向破产,平衡增长应当是企业特别是中小企业增长管理的目标.当企业实际增长速度持久地超过可持续增长速度时,企业可采取以下策略或其组合：（1）修改财务政策：一是提高企业的留存收益,其次是增加负债.（2）调整经营策略：比如调整销售政策、“剥离”部分业务、调整产品或服务的价格等.（3）外包部分业务,释放被套在生产过程中的资产.（4）吸纳新的股东.
当企业的增长速度长期小于可持续增长速度时,首先要区分这是行业性的问题还是本企业独有的现象.如果是行业性的问题,比如行业已经到了衰退期,就要根据行业的情况以及企业的资源,采取相应的战略,比如寻找新的增长点.如果缺乏增长是企业独有的现象,企业应当在内部寻找缺乏增长的因素并采取促进增长的办法.企业要通过分析,发现并消除限制企业增长的内部动因,并采取相应的变革措施,促使企业重新实现快速、有效的增长.
当企业处于衰退行业或无法通过自身的努力创造出充分的增长时,可以通过改变投资方向、分红或买入增长的外延的增长方式来解决.因为在这种情况下,在现有的业务领域内增加投资的边际成本超过了投资的边际收益,期望通过增加投入的方式来换取增长速度就不合算了.但改变投资方向或买入增长时,企业必须严防多元化的陷阱,为此要注意以下几点：
1、多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,确保公司的长期稳定发展.多元化不是目的而是手段.
2、在多元化发展过程中,要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.
3.企业的增长要量力而行.可持续发展速度是企业健康的发展速度.
在企业的发展过程中,企业的战略、市场、研发、营销等无疑都是重要的,但从财务管理的角度对企业进行增长的管理也是重要的.只有企业以平衡增长的方式发展,企业才能有更长久的未来.
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