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摘 要：在产品竞争日益激烈的今天,每一个设备类产品的生产厂家都遇到相同的问题：如何扩大市场份额并降低成本.需要用供应链管理的思想对组织结构、业务流程等进行优化,以便建立起符合现代供应链管理要求的采购物流管理模式.
关 键 词 ：零部件物料采购 组织结构 VMI库存管理
采购物流作为重要成本领域,已经从传统思维中花钱买原料这种单纯的商品买卖,发展成为一种对外部资源管理的职能,一种节约资源、降低成本、提升利润、获取服务、提高核心竞争力的有效手段.据统计,生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购,而中国的工业企业中,各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%.成本低降低不仅意味着利润的提高,企业还可以利用这样的机会,降低产品售价以增强市场竞争能力,从而提高整个供应链的最终获利水平.
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JL电子股份有限公司是注册在武汉的国家火炬计划重点高新技术企业,在各类电子智能终端的设计、应用和创新方面一直处于业界领先地位,是我国公用通信终端制造企业首家上市公司,工业园占地面积310亩,员工总数近千人.该公司产品性质为订货型生产厂家,产品的需求难以预测,此类厂家其生产管理的重点应该是严格控制库存和到货和重视订单响应速度,通过内部的高效率运作来弥补订单生产的时间问题,通过减少库存量产生的现金流利润来创造成本优势.但是公司实际的生产管理运作是按照备货型生产操作的,不管接不接得到订单,工厂通过储备大量的原材料和成品库存来为客户提供便利.公司的一贯理念是把产品做成半成品备货,届时只需要根据客户的需求进行些微更改即可销售.因此,公司一直有占资产很大比例的库存.
06年,公司进行组织结构调整,把原来的生产制造中心拆分为品管部、生产部、采购部、计划部四个一级部门,由总经理直接管理.
采购部中同一物料分别为采购和供应一起负责,其中采购组负责选择供应商的选择和制定价格；供应组负责交期落实、跟催到货、配合品管部协调物料品质、付款申请等一系列的问题；计划部分为计划组和仓管组,其中计划组负责向ERP系统中输入销售预测、确认采购申请、安排生产计划等内容,仓管组负责到货后的物料和产品管理.这种结构有效的避免了单一部门（或个人）权力过于集中的问题,但仍存在一些弊端：
①原本是一个生产制造中心系统下互相协作的四个部门提升为一级部门之后,不可避免的演变成了互相制约的局面,出现问题时四个部门不仅不能协调处理反而还互相推诿.
②由于物料采购是销售部提交预测、计划部负责下采购申请、采购部负责到货、计划部负责产品存放,因此究竟哪个部门应该管控库存量?由于职责不明确,2008年该公司达到2个亿的库存,库存占用现金流超过70%,但甚至都没有办法落实到任何一个部门去承担责任.
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③把货品到货计划的下达与物料的到达分为两个部门管控,当由于瓶颈物料无法到达而产生问题时,很难分清原因究竟是计划部（计划下晚了）还是供应部（跟催不及时、供应商选择不当）,无法明确物料到货的绩效考核指标.
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④供应资源部与市场销售中心没有接口,所有信息来源于计划物料部,导致所得到的销售信息严重滞后,无法实时与供应商互动,导致的结果是,即便销售订单已取消,供应资源部仍按照采购订单跟催物料到货.
采购物流管理是企业经营管理的源头,是至关重要的一环.该公司现行的采购物流管理流程和方式已经严重阻碍了企业的发展,不仅造成了巨大的库存,而且响应速度慢,无法适应激烈的市场竞争,需要用供应链管理的思想对组织结构、业务流程等进行优化,以便建立起符合现代供应链管理要求的采购物流管理模式.优化后的组织结构需把供应资源部和计划物料部整合成物流部,下属分为计划采购处和物料供应处.
如图2：
其职能如下：
①物流部：部长一名,负责协调计划采购处与物料供应处的配合、纠纷处理及监管,承担库存、到货时间、到货品质等所有物料部分绩效的制定及指标考核,以确保在销售可以接受的时间内生产成品并正常发货；
②计划采购处：资源开发组与技术研发中心接口,负责前期物料开发,每个物料前期考核后确认3个合格供应商（或厂家）备选；物料计划组与市场销售中心接口,根据销售预测来安排采购计划,实时跟踪市场情况制定物料备货及取消采购的计划；物料采购组确定选择采购的具体供应商、确定采购价格、下订单.
③物料供应处：供应组落实和制定到货计划,根据销售订单安排生产计划,根据生产计划来安排到货,控制到货量,作为与品管部门的接口,协调处理供应商品质问题； 仓管组负责管理物料及产品的录入和领出,产成品发货.
优化后的组织结构部门职能明确,来料产生的所有问题能在物流部快速响应,便于协商解决；能制定清晰的绩效考核指标,着眼在是否达到采购目标、成本是否可控、质量是否达标、指标是否量化、企业对采购物流系统是否满意等方面,将推动企业持续改进发展；与相关外部部门有明确接口,能根据销售和市场情况自己控制采购计划的制定和取消,能真正控制产品的到库情况,完全控制库存；计划采购处负责确保物料供应处对供应商的管理,使供应商做到能按照供应组的要求1周内随时到货,改进原来制定每月或一定周期内的采购计划,把年度经营计划或者中长期发展规划告知零部件供应商,双方签订年度协议或者框架合作协议,具体的库存管理（如：捕获、送货、库存水平等）由生产计划安排后再决定.公司只需要求零部件供应商在安全库存条件下保证即时供应到位,并且质量稳定.这种订货方式给了供应商一定的灵活性和信任度,厂家和公司都降低了库存.
结 论
在产品竞争日益激烈的今天,每一个设备类产品的生产厂家都遇到相同的问题：如何扩大市场份额并降低成本.与传统环境下的电子类零部件采购物流系统相比,由销售
关于供应链管理方面论文范文
作者简介：
刘露璐,女,汉,武汉理工大学工商管理专业硕士.
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