浅析实施国有资本经营预算对开滦的影响及对策_财政金融论文

摘要：实施国有资本经营预算是国家对国有企业经营管理的实施的宏观调控，它的实施，势必对开滦在资金成本、现金存留、投资、分配等方面带来一定程度的影响。本文结合开滦实际分析了资本经营预算的影响，提出了对策。

关键词：实施；经营；预算；影响；对策

一、国有资本经营预算
（一）国有资本经营预算的内容：国有资本经营预算的收入主要包括国有独资企业按规定上缴国家的利润；国有控股、参股企业国有股权(股份)获得的股利、股息；国有产权(含国有股份)转让收入；国有独资企业清算收入(扣除清算费用)及国有控股、参股企业国有股权(股份)分享的公司清算收入以及其他收入五部分。国有资本经营预算的支出则主要包括资本性支出，主要根据产业发展规划、国有经济布局和结构调整、国有企业发展要求，以及国家战略、科技投入、安全等需要安排向国有企业注入资本金；费用性支出，主要用于弥补国有企业改革成本等方面。
（二）国有资本经营预算的作用：实施国有资本经营预算有利于增强政府宏观调控能力、合理配置国有资本、促进企业技术进步、提高企业核心竞争力，有利于国有企业或国有控股公司实现政府宏观调控要求的国有资产保值增值。实现某些行业、某些领域国有资本的变现退出，建立国有资本变现预算与国有资本经营预算相结合的预算体系。
（三）实行国有资本经营预算的原则：一是统筹兼顾、适度集中。统筹兼顾企业自身积累、发展和国有经济结构调整及国民经济宏观调控的需要，合理确定国有资本收益分配比例；二是相对独立、相互衔接。国有资本经营预算与政府公共预算分别编制，既保持国有资本经营预算的完整性和相对独立性，又要与政府公共预算相互衔接；三是分级编制、逐步实施。按照国有资产分级管理体制，国有资本经营预算分级编制，并根据条件逐步实施。
二、实施国有资本经营预算对开滦的影响
（一）实施国有资本经营预算将减少开滦年末留存收益。以**年为例，开滦集团公司企业利润2.5亿元，如果按照30%比率上缴利润，开滦集团公司上缴利润0.75亿元，意味着留存收益减至1.8亿元。
（二）实施国有资本经营预算将改变开滦现有资本结构。以**年为例，开滦集团公司股东权益比率为48.81%，资产负债率54.19％，次年开滦股东权益比率为39.87%，资产负债率60.13％。实施国有资本经营预算，开滦按一定比例的利润上缴后，造成股东权益比率下降、资产负债率同比上升的趋势。
（三）实施国有资本经营预算对开滦集团未来资金筹划产生影响。
目前，开滦集团公司正进入项目建设高峰期，京唐港煤化工、物流项目、东方和玉田电厂、内蒙大型煤矿、北阳庄矿井和新疆区域的勘探、钱家营、东欢坨、林南仓的改扩建等重点项目的建设，需要投入大量的资金。此外，开滦面临提取企业年金、住房公积金总额增长、提高职工下井补贴、夜班费、班中餐三项津贴、原材料价格上涨、资源税增加、两类住房改造补贴资金增加等因素，资金成为决定开滦发展的决定性因素。
三、下一步对策及建议
（一）充分发挥预算调控作用，保障企业经济健康平稳运行。整合集团预算管理体系，提升预算控制水平。实施以“标准统一、流程统一、平台统一”为目标的集团化预算管理整合工作。各分公司预算管理小组应共同研究制订集团化预算管理的实施方案，做到预算信息化系统集中预算编制、调整、控制、测算等功能于一体，通过财务、业务部门联动，一方面真正做到预算管理的全面性、全员性和全过程管理；另一方面通过事前、事中、事后的全过程闭环控制，以及预算、项目、合同审核一体的全方位控制，将内部控制落到实处。建立健全预算管理问责机制，推进预算调控长效机制的建立。
（二）实施灵活机动的企业资金集中管控，加强协同和控制，提高集团整体的资金使用效率。完善现有的现金管控系统、现金预测系统、筹资管控系统和投资管控系统。
1、对现金管控系统，集团公司内部支付实行内部银行资金管理，对外支付通过三个系统三个环节，三个系统是：三级公司系统提出支付申请报分公司系统，分公司汇总上报集团公司结算中心系统。三个环节是：审核、批准、支付。
2、对现金预测系统，集团公司结合目标经营规模所需资金进行预测。
3、对筹资管控系统，集团公司通过内部结算中心统一对外筹措，各子、分公司不受权对外筹资。在筹资控制系统中重点控制企业借、贷款。
4、对投资管控系统，集团采用集中管理投资方向和投资风险。
（三）加快资本运营扩张进程，实现集团公司整体上市，紧紧扭住能源不放，实现资本扩张。退出非优势领域，有所为，有所不为，提高资本运营质量。
1、加快资本运营扩张进程。对于集团公司整体上市，可以分两个环节同时走，第一个环节，可以采取精煤股份公司先扩张，减轻集团公司诸方面的压力；第二个环节，集团公司携剩余资产整体上市。为此，集团公司应抓紧新疆煤田的勘探，尽快实现内蒙煤田的开采，为实现横向资本扩张创造条件。
2、加快后勤资产的剥离进程，为集团公司轻装上阵创造条件。后勤剥离应分三个阶段进行，第一个阶段为资产重组阶段，对现有资产进行重新组合，确定剥离资产。第二个阶段为人员分流阶段，主要是分流富余人员，可以采取人随资产走的形式。第三个阶段为改制阶段。
（四）加强应收账款管理，细化考核内容，将单纯的总额考核细化为陈欠款与总额分别考核，由原来的年末考核细化为月度考核，并层层分解目标，落实责任及考核奖惩措施。
（五）完善财务风险分析防范制度，健全内控制度体系，有效预防和化解集团公司企业风险。