“十二五”期间，随着中国工业化进程的加快和经济的快速发展，我国银行业将在经济发展中扮演越来越重要的角色。根据中国银监会2010年末的统计数据①，我国境内注册经营的中资银行总数为239家，其境内本外币资产总额共为94.3万亿元。其中，工、农、中、建四大国有商业银行的资产总额为45.9万亿元；股份制商业银行的资产总额为14.9万亿元；城市商业银行资产总额为7.9万亿元；其他类金融机构资产总额为25.7万亿元。从以上数据可以看出，以城市商业银行为代表的小型商业银行，就规模和实力而言，与国有控股的大型商业银行和股份制银行都有很大的差距。那么，在竞争日益激烈的市场上，我国众多的小型商业银行应该如何运作才能另辟蹊径，在激烈的竞争中求得生存并获得进一步发展呢？
经过了一个阶段的快速发展后，2011年银监会开始加强对以城市商业银行为代表的小银行的规范监管，对其未来发展方向提出了以下政策和方向性建议：发展成全国性商业银行、区域性商业银行、专业银行或者是社区银行。
本文运用资源基础理论、产业组织理论及利基营销(NicheMarketing)战略等理论，针对我国小银行的市场战略选择及其成功的关键性经营要素进行分析和阐述，集中回答三个问题：(1)我国小银行要通过利基营销战略获得成功，需要具备哪些关键的资源和能力要素？(2)小银行如何选择和制定适合自身资源能力条件的利基营销战略？(3)小银行成功地实施利基营销战略和整合营销方案后，所带来的市场拓展和销售绩效有什么变化？针对上述问题，本文以中德住房储蓄银行(以下简称中德银行)为案例，分析其利基营销战略取得成功的关键影响因素，并对我国小型商业银行实施利基战略给出建设性意见。
一、文献梳理与理论模型
(一)资源基础理论
资源基础理论从企业内部资源而非产品的角度分析战略制定问题，认为内部资源是战略制定的基础，是影响企业绩效的主要因素。在资源基础理论中，资源和能力的定义存在显著差别(Teece，1986)②：资源指投入生产过程的基础单元；能力是把各种资源单位进行协调和整合的过程，通过协调与配置，资源和能力所起的作用会大于每个单位资源简单的相加。
Wernerfelt(1984)③首次将企业所具有的优势及劣势全部纳入了资源的范畴。Cockbum&Griliche(1988)④则将资源分为六类：财务资源、有形资源、人力资源、技术资源、声誉、组织资源。在前人的研究基础上，Dalgic&Maarten(1994)⑤对“有价值的资源”进行了具体阐释，将其特点概括为三个：稀缺性、专用性和市场需求性。Aaker(***)⑥则侧重从市场和顾客的层次对资源进行解释，提出重要的资源有：顾客激励、产品技术和附加值服务等。Robert(1991)⑦进一步指出，只有那些新进入者需要经过长期积累或支付高额成本获得的资源才是竞争优势的基础。与资源种类的研究相对应，学者们对于企业内部具有重要战略性意义的能力也提出了各自的观点，如Itami(1987)⑧提出企业对市场趋势的响应能力、快速的产品研发过程是核心能力的重要构成部分；Nelson&Winter(1982)⑨，Collis&Montgomery(1995)⑩也发现企业对资源和能力的整合管理、协调能力非常重要。
(二)产业组织理论
产业组织理论起源于美国，以梅森和贝恩(1959)(11)提出的著名的SCP范式(结构—行为—绩效)为代表，其核心观点是市场结构决定企业的市场行为，企业行为产生市场绩效，三者之间是一种单向因果关系。之后，谢勒对SCP范式做了进一步完善，强调三者之间有双向互动关系，将产业组织理论体系又向前推进了一步。从20世纪60年代起，一些经济学家在SCP的分析框架基础之上，对传统的产业组织理论进行了修正和补充。新的产业组织理论从重视市场价格转向更重视企业行为的分析，强调企业行为对市场结构的反作用。产业组织理论假设外部市场环境给企业的发展带来了机会与威胁，企业必须采取适合的战略行动，否则会面临生存的挑战(Amit，Schoemaker，1993)(12)，提出企业主要是通过采用低成本战略和差异化战略而获得高绩效。
产业组织理论认为企业的业绩取决于战略的选择(Cavusgil，1997)(13)，而企业选择战略时主要依赖于企业的外部环境和市场结构(Snow，1980(14)；Leonard，1992(15))，当企业选择的战略与外部环境相匹配时，就能提升企业的绩效(McKenna，1988)(16)。因此，产业组织理论的关注重点聚焦于企业外部市场，着重于从企业外部寻找影响战略的因素。
(三)利基营销战略理论
利基营销战略是指导小企业在行业竞争力量和竞争态势分析对比的基础上，稳妥巧妙地规避大企业以成本、规模或多样化营销战略导致的激烈竞争，而在行业竞争缝隙中生存与发展的战略。Biggadike(1977)(17)从产品的角度，强调“狭窄”(Narrow)二字，他把利基市场定义为：狭窄的产品线和细分市场；Keeganetc(1992)(18)认为：利基市场是“一个不存在竞争产品或服务的小市场”，强调产品的独特性，没有相同的竞争产品或替代品。Tinsley(1998)(19)则偏重从顾客群的特征来讨论，他认为：利基市场指“一群因为有着同样特征，偏好同一种产品、服务或机会的一个特殊但规模不很大的顾客群”。Blattberg和Deighton(1991)(20)则对于小企业在利基市场的盈利能力进行了阐述，提出利基市场最初可能较小，无法达到盈利，但是随着营销效率的提高，市场盈利能力将随之提高。
随着市场的发展，学者们对利基市场的内涵做出了更深层次的阐述。Kelli&Miller(2010)(21)提出理想的利基市场是指经历了一定的发展，已形成特定顾客群，同时仍没有被竞争对手所占领的市场部分。同时，Miller指出利基市场并不一定意味着是小市场。进而，Kotler在Miller这个观点的基础上，将利基市场定义为：利基市场上的顾客有其独特的需求，通常不会吸引更多的竞争者；实施利基战略者也可以像大公司那些通过专业化战略，在该市场上逐渐向规模和低成本战略的优势发展，当然前提是这一独特市场具有市场成长空间和盈利潜力。
Woo&Cooper(1982)(22)提出的V型曲线，从企业在市场上由于规模和实力所决定的竞争地位对营销战略的影响进行了讨论。Woo&Cooper运用来自不同行业的40个公司的战略业务单位的销售收入与利润数据，阐述了企业只有根据自身在市场上的竞争地位来选择营销战略，才能获得良好的经营绩效的观点。具体说，他们认为大企业以规模经济、范围效应而获得低成本优势或采用差异化战略能够带来较高的利润回报；同时，小企业也可以通过专业化战略，服务于某一个独特的小市场，于是出现了V型曲线左端：小企业的销售量在相对少的情况下，也能获得较高的利润。
图1V型关系曲线
(四)研究模型与样本的选择
1.研究模型。鉴于本文引言中所指出的我国小银行在目前和今后市场竞争中所处的地位，本文以中德银行为例，运用资源基础理论、产业组织理论和利基营销战略理论，结合对中德银行总行行长和公司部总经理的三次深度访谈调研所获取的一手资料，构建出在我国银行市场上具有代表性的一家小银行的案例模型。
图2小企业利基营销战略的理论模型
2.案例样本。2004年2月15日，作为中德两国政府的合作项目之一，中德银行成立，总行设于天津。中德银行成立初期注册资本金为1.5亿元人民币，其中建设银行持有75.1%的股份，德国施威比豪尔住房储蓄银行(以下简称施豪银行)持股比例为24.9%。
3.案例研究方法的说明和调研过程。第一，目前还没有形成成熟的研究体系和理论框架针对中国147家小银行进行科学规律性的探索，基于本文从理论与实践结合的视角，对于发现和总结中国小银行的市场战略，案例研究是最适合的研究方法。第二，对中德银行的专访调研是笔者主持的有关我国银行国际化战略的国家自然科学基金项目的一个子问题。在样本选择方面，中德银行兼具专业性小银行和一般商业性小银行的两种特性，具备作为典型的深度访谈对象的条件，对本研究确立的研究目标和拟解决的问题，具有典型样本的代表性。第三，调研过程实施了科学严谨的调查设计方案。按照先从二手资料入手筛选样本的惯例，研究人员通过银行网站、天津市银监局、天津市银行协会和天津市政府金融工作办公室等，搜集和了解有关中德银行的基本情况。在此基础上，结合本文要解决的问题，设计对中德银行高管的访谈调研提纲。由于事先进行了周密的研究设计并制定了针对性较强的调研方案，访谈取得了预期效果。进一步的调研是在访问中德银行黄浩行长的基础上，深入到该银行的公司部、个人金融部，对李克文等部门总经理进行访问。这使我们获得了中德银行大量宝贵的一手资料，对本文后期的案头研究奠定了很好的基础。第四，本研究对调研技术流程的设计和实施进行了周密的计划。譬如，访谈时除笔者作为主访人外，同时有记录人和录音者，这样便于访谈后的整理汇总和观点提炼及进一步的讨论等。因此，本案例研究的整个设计和实施过程确保了资料数据的准确性，保证了整个研究的信度和效度。
二、案例分析
本文以中德银行为案例，研究这家专业特色突出的小银行是如何利用自身资源和能力，通过有效挖掘市场“缝隙”机会，规避大银行竞争激烈的市场部分并找到更加适合自身条件的“得天独厚”的小市场，实施利基营销战略的。
(一)市场探索阶段(2004-2008年)
2004年中德银行成立，作为一家专业性强的银行，其经营理念和产品模式几乎完全从国外照搬，导致其经营理念、目标市场选择和营销策略等都与中国市场环境、顾客需求出现了严重的错位和偏离。
1.产品缺乏本土化。德国住房储蓄的基本产品模式是“先存后贷、低存低贷、以存定贷”，其产品实现方式是“先存后贷，利率固定，专款专用，封闭运作”；存款利率0.5%—1%，贷款利率3.3%—3.9%。客户必须先存款，当账户余额达到合同额的50%以上时才能得到贷款，且满足规定条件的客户可以享受1.5%的政府补贴。按照这样的运行方式，顾客通常需要通过两年的时间才能获得住房贷款。这在德国总体经济发展平稳、房价相对稳定的市场条件下，顾客可以通过准确地计算出采用住房储蓄贷款方式获取的收益。然而，中国的房地产市场情况则大相径庭。随着中国经济增长、居民住房理念改变以及境外资金进入国内房地产市场，2004-2008年我国房地产价格不断攀升。在这样的市场条件下，顾客通过住房储蓄合同获得的收益远远赶不上房价的攀升所带来的损失。所以，银行产品模式与市场环境的不匹配导致中德银行遭遇了严重的产品“水土不服”问题。
2.市场定位发生错位。2004年中德银行成立后，基本上完全沿袭了施豪银行的市场定位，即定位于低收入顾客群体。但是，他们忽略了在作为发展中国家的中国与早已完成工业化过程、进入富裕生活水准的德国，低收入群体是完全不同的概念。以2004年为例，天津市低收入标准为820元/月(23)，而德国的低收入标准为830欧元/月(24)。根据2004-2008年以前的情况，中国房地产市场主要集中于至少年收入在10万以上的中高收入群体。因此可以看出，中德银行在目标市场选择方面，由于忽略中国国情出现了严重的偏差。
3.渠道策略偏离。由于目标顾客定位于低收入者，广告宣传渠道也主要选择了公交车、大卖场等，广告投放的形式造成了中德银行的低端品牌形象。渠道策略方面，中德银行主要采用单一的代理人销售银行储蓄贷款合同的方式。代理人通过销售储蓄贷款合同而得到从合同购买人那里获取的部分费用，代理人由于缺乏责任心，片面追求更多的销售代理费用，只顾及追求销售合同的数量，对合同中的消费者保障权益缺乏认真的理解，也没有对顾客负责地说明和解释，致使顾客权益被侵犯，最终令中德银行品牌形象遭受损失。
上述市场定位和营销策略的严重失误和偏差，致使中德银行在2004-2008年最初进入市场的四年中，经营始终处于低迷和亏损状态。
(二)市场再定位阶段(2009年至今)
中德银行自成立后，由于上述问题的存在，始终未打开市场局面，经营处于亏损状态。为了扭转经营局面，中德银行在商业银行的经营模式和经营牌照以及相适应的战略方面，都做出了突破性的调整创新。
本文将从管理理论和科学规律的层面，从中德银行作为一家小银行实施利基营销战略的资源基础和能力建设角度，分析中德银行2009年以来的市场战略调整，从市场份额和财务绩效两方面来说明中德银行取得的成绩。
1.基于资源和能力建设的利基营销战略模型。模型构建的整体逻辑思路遵循了一般战略模型的理论轨迹：前置影响因素——战略及其战略维度——战略绩效和财务绩效。具体到中德银行的案例模型，本文在第二部分文献回顾与概念模型发展的基础上，在概念模型的三个部分中，通过分析和引入中德银行的具体实证资料和数据，建立了针对该银行理论与实际结合的案例模型。下文将依次按照这三个部分进行讨论和阐述。
图3中德银行利基营销战略及市场绩效关系模型
2.目标市场重新定位。中德银行根据自身资源、能力优势所在，审慎地在目标市场定位和顾客群的选择上做出了大胆的开拓与创新。中德银行对天津房地产市场的顾客群体按照职业、收入和年龄这几个人口统计变量进行了市场细分，确立了以中等(偏低)收入的顾客群体为新目标市场，选定的目标顾客群有：蓝领技术工人、一般公务员、小学教师和出租司机。由于一般银行倾向为中高端，特别是高端顾客群服务，所以这个群体过去在大中型商业银行的按揭贷款中一直被“边缘化”。由于收入水平的大幅度提高，中等(偏低)收入市场群体具有改善提高住房水平的强烈愿望。以这部分市场为主要目标顾客，能有效地回避其他大中商业银行的竞争。
针对中等(偏低)目标顾客群体，中德银行实施的利基营销战略主要侧重以下几个实施性策略。
3.基于核心产品模式，引入本土化元素。要想在市场“缝隙”中生存，充分挖掘潜力进而发展成一个更加专业化的住房贷款银行，就必须充分地使自身的核心产品战略最大限度的适应目标市场的需求。中德银行除保留“存贷结合”这个最基本的核心价值要素外，对产品模式进行了适应天津市场的本土化改造和创新。第一个产品战略举措是把“存款储蓄和按揭贷款”两个产品模式相结合，使顾客存款半年就可以贷款。住房储蓄按揭贷款业务为顾客节约了高额的贷款成本，住房储蓄的最低贷款年利率仅为3.3%，比按揭贷款利率低4.08%。第二个产品是将住房储蓄与公积金贷款模式进行组合，不仅可以使顾客在较短的时间内得到低利率的贷款，还突破了贷款的额度限制。
4.创新性拓展产品组合的宽度和深度。2008年12月，中国银监会批准了中德银行的商业银行经营牌照，这意味着中德银行可以根据自身能力和资源条件有选择地丰富产品线，扩展业务经营范围。譬如，中德银行增加了一般商业银行的公众存款，支持经济适用房、廉租房、经济租赁房和限价房的开发建设性贷款，其中仅住房开发贷款就有五条产品线。由此，中德银行实现了由面向个人的储蓄贷款单一产品业务战略向更全面的商业银行多元化业务战略的转型。截至2010年5月底，中德银行个人住房贷款余额30.76亿元，在天津市市场占有率达2.52%，居第6位；2011年新增余额5.59亿元，市场占有率增长至5.44%，上升至第2位。
5.基于产品战略调整的营销策略方案。围绕两个经营牌照的优势条件，中德银行对其整体营销策略进行了全面的改革和创新性的拓展。中德银行在中低房地产市场上对开发商贷款，针对产业链上游的成功延伸及针对消费者“存贷结合”的产品战略取得了成功。这些营销战略举措包括：(1)改变和重塑企业的品牌地位和品牌形象，主要做法是撤销大卖场、公交车等形成低端形象的广告，增加在地铁站醒目位置的广告牌；另外还加强在大银行集中投放广告地段的投放力度。策略实施近两年来，改变了中德银行的低端品牌形象，有力地提升了银行的品牌地位和形象。(2)对代理制渠道策略注入新元素、新内涵，使银行的代理制渠道策略得到发展和创新。主要策略是在规范代理人制度和对代理人行为、道德风险防范的制度建设基础上，重点从激励和约束两方面对代理人进行管理，实行对代理销售状元转为正式员工的激励。(3)服务增值。为了提高顾客满意度水平，中德银行成立了电话中心，开展管家式全程协办贷款服务。该项服务不仅增加了顾客在办理贷款期间的便利性，还安排了专门的客户经理负责一直跟踪客户，增加顾客总体满意度的同时还有助于提升银行的口碑，利于中德银行获得新的客户。
6.新战略带来的市场效果及财务绩效。关于中德银行实施新战略的评价，主要体现在市场销售增长和财务绩效两方面。中德银行市场销售增长效果显著：2010年该银行在未出现不良贷款的前提下，对房地产商的开发贷款达60亿元，个人住房贷款达到30亿元，这两个数据分别较上一年增长了一倍左右。对国家2011年房地产“新政”给予支持的保障性住房等的开发贷款，在天津市场占23%的市场份额；针对中等偏低目标市场的个人按揭业务占天津市场的50%左右。2010年下半年，中德银行天津滨海支行开业；重庆分行也开始试运营。市场销售业绩的快速增长，使该银行在2010年6月，彻底扭转了经营亏损的局面，实现净利润2000万元，资产规模超过50个亿。
(三)银行利基营销战略关键影响因素分析
基于前文对中德银行在天津房地产市场实施的目标市场选择及其整体营销战略的描述与分析，可以看出小型商业银行要在激烈的市场竞争中通过利基营销战略获得成功，需要具备以下关键资源和能力：
1.敏锐的市场洞察力和快速的市场反应能力。从案例分析的整个过程能够看到，中德银行在不同时期对市场所做出的不同反应导致其市场和经营绩效发生了巨大的变化，关键成功要素在于：一家小银行是否能在竞争中坚持明确的市场导向，发挥自身的灵活性。敏锐的市场洞察力和快速的市场反应能力是小银行选择和制定既能有效发挥自身特点和优势，又能规避大银行竞争的基础条件。住房贷款本已竞争非常激烈，2011年4月国务院对京、沪、穗、深圳等一大批大中城市实施购买住宅的限购令；同时国务院为加强保障房建设力度，改善民生，出台了一系列政策。在这样的大背景下，中等(偏低市场)这一长期被压抑、未被满足的住房市场需求购买呈现“井喷”市场状态。这对2009年已经做好战略调整和转型的中德银行来说，是其转型和取得市场收益的有利时机。中德银行正是在天津大中型商业银行竞争原本已经非常激烈的房地产贷款市场，通过运用利基营销战略在竞争激烈的市场上另辟新径，为其发展开拓了广阔的市场空间。
2.专业化的资源配置和协调能力。中德银行选择利基营销战略获得的成功以及由此带来的市场快速成长和良好的财务绩效，还取决于其针对天津中低端房地产市场顾客需求的特点，通过专业化的资源配置和协调能力，将存款储蓄模式与按揭贷款模式、公积金贷款模式相结合，创造符合市场需求的产品。除了表现为将产品模式进行组合外，资源配置与协调还体现在对营销策略模式的改变上，如改变品牌形象以及调整渠道，使之和市场定位等其他要素具有匹配性。经过两年的努力，通过储蓄存款实现的住房贷款占天津中低收入房地产市场贷款份额的25%；同时在该市场上还通过按揭贷款实现了25%的市场占有率，中德银行牢固地占有了在这一市场上绝对的竞争优势。
3.创新的市场延伸和扩展能力。中德银行新战略成功的另一个重要资源和能力条件的因素是：具有一种可以根据市场发展需要而应对竞争，从而具备对在市场上获得良好业绩的产品进行纵向扩展和延伸的能力。这点来自于中德银行紧密围绕目标市场，抓住获得银监会批准商业银行牌照的机会，使其核心产品线迅速延伸到上游房地产市场开发上，对经济适用房、保障房和廉租房的房地产开发商进行贷款。这一举措不仅丰富了自身的产品线、扩大了业务规模，而且成功地在中国市场上将原来完全针对个人“先存后贷”的德国住房储蓄贷款模式，应用到了房地产开发商的组织市场——实施纵向一体化战略为房地产开发商贷款并与其共同商讨如何为中低端市场“量身定做”，提供该顾客群体所需要的住房户型、室内功能和社区服务体系等。但是，此次转型的成功，还在于这家小银行并没有漫无边界地去追求所有的商业银行业务，而是紧密结合和利用自身资源和能力优势，主要围绕中低收入的房地产市场上游的开发性贷款来强化他们在中低收入顾客群选择上的优势。通过加入房地产产业链上游开发商市场，银行在业务规模和市场扩展方面跨出了战略性的步伐。
三、研究结论及管理启示
(一)研究结论
随着企业之间竞争程度越来越激烈，市场中存在的发展空间也逐渐变得有限。在这样的一个市场环境中，企业通过同质化的产品和服务、相似的营销战略，是无法获得领先于竞争对手的绩效的。尤其是对于小型企业而言，在企业内部资源和能力与同行业中的大型企业存在较大差距时，为了生存并获得发展，是不宜采用正面竞争的策略的。因此，寻求利基市场，采用利基营销策略，是小企业生存发展的一个可行方法。
本文利用案例研究方法，以银行业为研究背景，具体选择了中德银作为样本，利用资源基础、产业组织和利基营销理论，系统地分析了这家典型的小型商业银行在我国经济快速增长、银行业市场竞争激烈以及国家金融监督管理部门加强监管条件的背景下，是如何实施利基营销战略的，包括它的市场定位、产品模式以及渠道策略等问题。中德银行在开业后前四年由于经营理念照搬国外，市场定位不准确，核心产品缺乏本土化等原因，造成其在四年之内经营处于严重亏损的状况。2009年以后，在国家银监会的政策支持下，中德银行为有效规避大银行的竞争，选择了适合自身资源优势而又被竞争对手边缘化的市场群体，实施专业化利基营销战略而取得了成功。本文通过对研究样本进行的纵向比较分析，对比了中德银行实施利基营销战略两个阶段失败与成功的原因，从而发现了其成功实施利基营销战略所应该具备的关键性资源和能力，分别是敏锐的市场洞察力和快速的市场反应能力、专业化的资源配置和协调能力以及创新的市场延伸和扩展能力。通过对关键资源和能力的培养，小型商业银行是可以通过利基营销战略在激烈的竞争市场上获得一定的发展的。
(二)管理启示
中德银行战略调整所取得的突出业绩，对我国一大批处于快速发展、同时又面临着残酷竞争压力的小银行，在竞争中的立足和发展有如下四点管理启示：一是小银行也要有明确的战略，其战略成功的关键点在于能够发挥自身的专业化资源和能力优势，有效地规避与大银行激烈的竞争。因此，利基营销战略的选择思路和在专业化局部市场上进行纵向一体化的战略拓展是小银行战略成功的关键；二是小银行的战略要有创新理念和创新价值元素，有些甚至是可以延伸价值链和供应商市场的重大创新；三是发挥小银行规模小、内部机制清晰，对市场能够做出快速反应的战略灵活性，对市场变化保持敏锐性和洞察力，并在战略调整上做出快速反应，这点也是小银行的优势所在；四是小银行要有特色鲜明又能降低成本的强有力的整合营销体系和高效率的营销运营操作系统，以确保小银行高效率的执行其利基营销战略并收获这一战略给小银行带来的丰厚收益。
注释：
①中国银监会网站：http://www.cbrc.gov.cn/chinese/home/jsp/。
②Teece,"TheDynamicsofIndustrialCapitalism:PerspectivesonAlfredChandler'sScaleandScope",JournalofEconomicLiterature,1993,31(1):199-225.
③Wernerfelt,"AResource-BasedViewoftheFirm",StrategicManagementJournal,1984,Vol.5:171-180.
④IainCockbum,ZviGriliches,"IndustryEffectsandtheAppropriabilityMeasuresintheStockMarket'sValuationofR&DandPatents",AmericanEconomicReview,1988,78:419-423.
⑤Dalgic,Tevfik.;MaartenLeeuw,"NicheMarketingRevisited:Concept,ApplicationsandSomeEuropeanCases",EuropeanJournalofMarketing,1994,28(4):39-55.
⑥DavidA.Aaker,"ManagingAssetsandSkills:TheKeytoaSustainableCompetitiveAdvantage",CaliforniaManagementReview,***,31(2):91-106.
⑦RobertM,Grant,"TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantageImplicationsforStrategyFormulation",CaliforniaManagementReview,1991,33:114-135.
⑧Itami,"AResourceBasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation",CaliforniaManagementReview,1987,33(3):114-135.
⑨Nelson,Winter,"TheSchumpeterianTradeoffRevisited",AmericanEconomicReviews,1982,72(1):114-132.
⑩DavidJ.Collis,CynthiaA.Montgomery,"HowDoYouCreateandSustainaProfitableStrategy:CompetingonResources",HarvardBusinessReview,1995,July-August:140-150.
(11)Mason,Bain,"TheDeterminantsofTradeUnionMembershipinBritain:ASurveyoftheLiterature",Industrial&LaborRelationsReview,1993,46(2):332-351.
(12)RaphaelAmit,PaulJ.H.Schoemaker,"StrategicAssetsandOrganizationalRent",StrategicManagementJournal,1993,Vol.14:33-46.
(13)Cavusgil,"DoestheComparativeAdvantageTheoryofCompetitionReallyReplacetheNeoclassicalTheoryofPerfectCompetition",JournalofMarketing,1997,61(4):65-74.
(14)CharlesC.Snow,LawrenceG.Hrebiniak,"Strategy,DistinctiveCompetence,andOrganizationalPerformance",AdministrativeScienceQu-arterly,1980,25:317-336.
(15)Leonard-Barton,D."CoreCapabilitiesandCoreRigidities:AParadoxinManagingNewProductDevelopment",StrategicManagementJournal,1992,13:111-125.
(16)Mckenna,R.,"MarketinginanAgeofDiversity",HarvardBusinessReview,1988,November-December:88-95.
(17)Biggadike,Ralph,"EnteringNewMarkets,StrategiesandPerformance",Cambridge,Ma:MarketingScienceInstitute,1977.
(18)Keegan,W.,Moriarty,S.,Duncan,T.,"Marketing,EnglewoodCliffs",Nj:PrenticeHall.1992.
(19)DillardB.Tinsley,"NewNicheStrategyMayRuleMarketingbyJan,1,2037",MarketingNews,1998,21(15):6-7.
(20)Blattberg,DeightonBlattberg,R.C.andDeighton,J,"InteractiveMarketing:ExploitingtheAgeofAddressability",SloanManagementReview,1991,33(1):5-14.
(21)Kelli;Miller,"NicheMarketing",ConsumerMarketing,Sep2010:121-122.
(22)Woo;Cooper,"TheSurprisingCaseforLowMarketShare",HarvardBusinessReviews,1982,Nov.Dec:106-113.
(23)资料来源：天津市人民政府《关于印发天津市最低工资保障规定的通知》(津政发[2003]107号)相关规定。
(24)资料来源：德国《住宅法》。^
13888888888
点击咨询 