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[摘 要 ] 随着公立医院改革的不断深入,医院人事选拔任用等管理制度均面临着改革,作为人事改革的一项重要内容――内部竞聘,在激活医院现有人力资源存量,促进人力资源重新配置和选拔优秀人才上,越来越显示出其独特的优势.本文结合某市三级医院护士长竞聘工作,探讨在避免内部竞聘失效的同时如何建立科学的内部竞聘模式.
[关 键 词 ] 医院；科学；内部竞聘；模式
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C[文章编号] 1674-4721（2011）04（c）-139-03
Discussion on how to set up a scientific internal peting model
SUN Yuping
Affiliated Hospital of Fujian Traditional Chinese Medicine University, Fujian Province, Ningde 352100, China
[Abstract] With the development of the publicly funded clinic reform in China, the management system on personnel selection and appointment related to hospital is now facing with the trend of reform. Internal peting, as an important content of the reform to the personnel, has its particular advantage in activating the stock ofhumanresource in hospital, improving the redeployment of personnel and selectingoutstanding people. On the base of the situation of the peting for head nurse from a class-three hospital, to discuss how to set up a scientific internal peting model with avoiding it end to failure.
[Key words] Hospital, Scientific, Internal peting, Model
在经济高速发展的时期,医院的竞争从某种意义上来说就是人才的竞争.内部竞聘作为一种有效的人才选拔手段,目前已被广泛认同并运用.内部竞聘是医院进行自身人力资源开发和管理的手段,是指在医院内部,严格按照医院竞聘的方案和程序,通过信息发布、公开报名、笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、综合测评及组织考察,选拔任用相关岗位人员的一种方式.
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1.内部竞聘的优点
内部竞聘作为医院内部发掘人才的重要方式,它可以弥补外部招聘风险大、成本高的缺陷,尤其是在选拔管理层、执行层的岗位时它的优势凸显得更明显.目前,大部分企事业单位在人才选拔上均采用外部招聘和内部选拔混合性的招聘策略,但在中层管理干部的选拔上还是优先考虑选拔内部的员工.鉴于内部竞聘的优势,本院在中层干部选拔上也侧重于内部选拔.本院连续几年的护士长选拔通过竞聘上岗方式都取得了圆满的成功,而且实践也证明了竞聘上岗的护士长在岗位工作上取得了良好的成绩,这些成功的案例也激励了员工积极工作,踊跃参与竞聘,优化了护理团队.通过内部竞聘储备副护士长为本院旧院提升改造及新院病区的扩充储备足够的人才资源.
从本院内部竞聘的工作经验来看,内部竞聘除了可以弥补外部招聘的不足,成为本院选拔任用中高级人才优先选用的理由主要有以下几点.首先,与外聘人员相比,内部员工更熟悉本单位及工作业务,缩短了磨合期.其次,单位对内部候选人的了解更全面,评价更准确,可以缩短技能及业务考核的时间.同时,他们通常不会受到外部单位待遇的诱惑,心里发生竞价之战的可能性小,因此对单位提出的待遇拒绝的可能性也小.再次,内部员工晋升产生的空位会成为有上进心员工的工作动力.员工的晋升还能传递这样的信息,出色的工作、高度的忠诚性和积极的上进心有晋升及发展的机会,这些有利于促进组织内部形成独特的招聘文化.最后,内部竞聘可以降低时间成本及经济成本,与外部招聘相比,广告宣传费用降低了,招聘周期缩短了,内部竞聘带来的初级职位的空缺招聘难度降低了,即使招聘到不理想的人员,对单位造成的损失也比不理想的中高级人才造成的损失小得多.
2.内部竞聘失效常见的几种原因
内部竞聘具有其自身的特点.它的基本要求是严格按照竞聘方案和程序进行,即每个参聘者有相同的规则并需要在最短的时间内充分展示自己的综合素质.它的基础功能是为单位内部选拔适合的人才.内部竞聘作为一种招聘方式必须遵循招聘的基本原则,岗位分析是招聘的基石,科学的岗位说明书是招聘的根据,正确的信息发布渠道直接关系着招聘的效果,人职相宜也是招聘的根本准则,后期跟踪评估对提高招聘效果有着重要的影响.它的关键环节是考试、考核和考察.参聘者的状态、外部环境及主观努力,试卷及考题的可信度和可靠性,民主测评人员、主考官和竞聘小组成员的客观性,这些因素都影响着人才的选拔.因此,内部竞聘最大的关注点在于能否做到程序公正、过程公开、结果公平.由于各种原因,在内部竞聘中往往忽视了它的特点,使得内部竞聘不能达到预期效果甚至导致竞聘失效.在本院的护士长竞聘过程中,总结出竞聘失效常见的原因有以下几种：
2.1工作重心偏离竞聘目的
内部竞聘共同目的在于人才的选拔任用.但各个单位竞聘的目的却是可以细化的.不同的竞聘目的,工作重心会有所不同.一般情况下,竞聘的目的可以分三种：一是人员调整优化,二是提拔新人,三是裁员增效[1].若是人员调整优化,则工作重点应放在重新梳理、规范岗位设置,做好岗位分析,明确岗位职责和任职要求.离开了岗位分析,整个招聘工作就会陷入一种混乱的状态.岗位分析的两大功能无非就是为招聘提供选人的依据和向应聘者提供招聘要求.但绝大部分单位往往只注意到第一个功能而忽视第二个功能,认为只要知道了招聘依据就能从依据中获取招聘要求.事实证明了并非如此,招聘岗位的层次和应聘者的认知技能水平存在不对称性,这将导致应聘者不能准确获取招聘信息,从自身具备的条件出发,在心理上对自己做个筛选.只有做好了岗位分析,让应聘者正确了解岗位,使能人志士广泛参与竞聘,才能提高员工对竞聘的认同.若是要提拔新人,则在考核标准上看重素质能力、岗位任职计划和个人潜质,而不应过于看重资历和经验,积极宣传并激励年轻人参与竞聘.若是裁员增效,在遵循优胜劣汰的原则下,关键是设计好裁员安置办法.否则很容易导致竞聘失败.
2.2 候选人不足及内部人才开发缺失
单纯地把竞聘当成是解决人才紧缺的有效手段,而不评估内部人员的学历、知识、能力和素质,不重视人才的培养和储备,不重视人才结构的完善,在关键的时候,往往会出现人才断层,造成内部无人可选的尴尬局面.在内部候选人缺失的时候就要考虑采用外部招聘,否则将无益于单位的发展,也将使竞聘失效.
人力资源盘点是人才开发的基础,通过盘点,运用人事信息分析、人才测评等手段,依据单位发展战略,能对现有的人力资源数量、质量、结构等进行分析和诊断,从而了解内部人才的优势及劣势.面对职位的真空状态,是内部竞聘还是外部招聘,人力资源盘点工作就是判断指标.
2.3 人岗不相宜
人事匹配、人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则,也是一条根本性原则[2].许多单位在没有招到合适的人选时,退而求其次,也有部分单位在竞聘中难过人情关,使得竞聘操作偏离了正确的轨道,影响了竞聘的公平性,将不适合的人选放在错误的岗位上,只能误了单位也害了竞聘者.坚持人职相宜既是对单位负责,也是对竞聘者负责.如果让竞聘者就职于一个不相适宜的岗位,只会形成“彼得现象”[3],导致内部竞聘失效.
2.4 对“公平、公正、公开” 的竞聘程序把握不到位
能否实现程序公正、过程公开、结果公平是判断内部竞聘是否成效的重要依据.内部竞聘是一项具体的工程,从事先的宣传,方案的确定,竞聘小组成员的组成,竞聘各类表格的制定,考核方式测评方法的开展实施到后期结果的公开每一个过程都必须做到“公平、公正、公开”,不管哪个程序出现问题,都有可能导致内部竞聘的失效.在我院护士长竞聘时,为避免因事前宣传不到位造成猜疑、担心影响到日常工作,我院通过院内信息栏、院内网OA平台、院周会、下发红头文件形式提前1个月进行宣传,以院长为中心组成了竞聘小组,以笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、参聘者近3年的综合测评及组织考察为要素形成竞聘工作表,对竞聘者进行横向及纵向考核,最后通过院长办公会议讨论确定人选,并进行了公示.护士长竞聘的成功无疑是遵循了“公平、公正、公开” 的竞聘程序.
2.5 后期缺少培训及跟踪
尽管
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3.构建科学的内部竞聘模式
一次成功的内部竞聘就是组织能找到合适的人选,同时能够激励员工,提高员工的士气.要避免内部竞聘失效就要从内部竞聘的思想保障、平衡系统、竞聘程序三方面着手建立科学的内部竞聘模式.
3.1 重视人力资源开发,优化内部人员配置
内部竞聘的目的是选拔合适的人才到正确的岗位,优化人才配置.树立内部竞聘是促进内部人力资源开发,优化内部人才配置的观念是内部竞聘取得成功的思想保障.内部竞聘的前期准备工作就是要全面掌握组织的人力资源状况,而人才盘点就是重要的手段和工具.通过人才盘点可以提高人才使用效率,发掘员工潜力.定期组织内部人才盘点,能让医院领导清楚地认识到人力资源的现状,也能为单位内部战略规划提供内部人才素质等方面的信息,为内部竞聘中人才的合理调动安置提供依据.
3.2 搭建内部人才竞聘与选拔的平衡系统
正确的战略思想是内部竞聘成功的保障,而科学的选拔方法也是必不可少的.构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制,是解决人才需求与供给的长效方案.科学合理的内部人才竞聘与选拔的平衡系统,能保证内部竞聘的公平合理,明确各个系统在内部竞聘过程中所扮演的角色才能推进选拔晋升程序的顺利开展.
推选系统,其主要职能有负责内部人力资源盘点,促进人力资源开发；负责岗位分析,形成正确的工作说明书；负责人才自荐或推荐,采集后备人选,制作候选人信息.测评系统,其主要职能有负责测评小组的选定；负责测评工具和方法的开发,提高测评的效度；负责对候选人进行测评.决策系统,其主要职能有坚持人岗匹配原则,将岗位设置与人才战略,组织需求与人才发展结合,科学合理进行人才决策.监督系统,其主要职能有负责健全干部选拔任用监督制度,构成科学合理的防范和纠错机制.以上四个系统相辅相成,有利于促进内部人才竞聘与选拔合理并科学的运作.
3.3 建立科学的内部竞聘程序
科学合理的内部竞聘程序应从前期准备工作,中期科学实施,后期跟踪反馈三个阶段进行,着力于竞聘岗位的确定、竞聘方案的设计及发布、竞聘委员会的组建、考核参聘人员和竞聘结果的公布及后续工作等方面.
3.3.1 确定竞聘岗位竞聘岗位的确定要根据组织内部战略目标,结合内部组织结构及岗位缺编情况选择适合的岗位进行公开竞聘.如何选择竞聘岗位应该考虑三个重要因素：一是否符合企业需要,是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二岗位是否适合做公开竞聘,一般说来,中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三是否符合企业文化习惯和要求,必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套政策是员工可以接受的[4].
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3.3.2 竞聘方案的设计及发布竞聘方案包括竞聘思想,指导原则,竞聘委员会的组成,竞聘岗位及说明书,考核方式等.竞聘方案的设计最关键在于竞聘岗位说明书的编制,明确竞聘岗位的职位概述、工作内容、职权范围和任职资格.员工通过竞聘方案能获取准确的岗位信息,对岗位的认知度才能拿捏准确,结合自我认知,有的放矢参加竞聘,才能保障竞聘的岗位找到合适的人选.
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竞聘方案公布反响效果好坏取决于发布渠道的广泛性、畅通性、可读性.公布竞聘方案的方式有：张贴公告、网络公布、电子邮件、发文通知、会议通知等.通过多渠道立体化公布,最大限度地扩大受众,必要时可以通过召开竞聘动员会,鼓励员工积极参与,并为员工解答疑虑,有效推进竞聘的开展.
3.3.3 竞聘委员会的组建竞聘委员会的组建为内部竞聘的顺利开展提供了组织保障.竞聘委员会由评委组和工作组构成.评委组考官一般设置7～13人,通常为奇数,可以由内部领导、资深专家、人力资源管理专家、竞聘岗位的分管领导和用人部门负责人构成,对专业性极强的岗位,还可以邀请外部资深专家担任考核顾问.工作组成员主要由人力资源部成员组成,主要协调各个科室,组织竞聘工作开展,为员工答疑解惑,保障竞聘工作的顺利开展.
3.3.4 考核参聘人员对竞聘者的考察和考核是整个内部竞聘最重要的环节.科学的考核方法才能选拔出合适的人选,为提高考核的客观性和准确性,除了笔试、面试,许多单位还将无领导小组讨论引入内部竞聘,结合竞聘者的工作实际综合考察.相对于笔试来说,面试的主观性更难以把握,而合适的面试方式与准确的评分标准能有效弥补这一点.半结构化的面试灵活性和可操作性比较高也是多数单位首选的面试方式,主要有竞聘者演讲、考官提问、竞聘者提问三部分.操作关键点,关注每部分的时间分配和考题的效度.评分标准由管理控制能力、沟通协调能力、组织实施能力、团队建设能力和语言表达能力组成.操作关键点,考官要关注对竞聘者的评价是对人与岗位的匹配度进行评价而不是对个体进行评价.无领导小组讨论是一种集体面试方式,根据给定的考题,深入考察竞聘者的综合素质包括灵活性、应变能力、处理人际关系技巧、合作精神和性格特点,其中操作难点在于考官对无领导小组讨论的全场把控和引导能力.
3.3.5 竞聘结果的公布及后续工作竞聘结果要及时公布以确保竞聘的公开性.对竞聘失利者返回原工作岗位后部门不能有任何的歧视,人力资源部要时刻关注失利者的心态和工作绩效,与其进行坦诚的沟通,让竞聘者了解竞聘与组织用人机制的关系,失利并不是失败,只是时机和岗位适用性的问题,让竞聘者明白自己竞聘的目的和思路,从而摆正心态,重新投入工作.
内部竞聘是一种新的人才竞争机制,打破了“人员能上不能下”的用人机制,实现了内部人才合理的流动,优化了内部人力资源的配置.但内部竞聘也是把双刃剑,稍有不慎,竞聘就会成为“走
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