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摘 要：中国军队卫生经济的微观层面正处于适应国家卫生改革的思路创新中,体制编制调整后的卫生经济管理机制除要符合上级要求,更重要的是提高效率.进一步健全军队医院会计管理组织体系,科学定位会计管理职能,将有助于新形势下军队医院经济管理的高效、低耗、优质和安全.
关 键 词 ：军队医院 会计管理 组织体系
当前,在激烈的医疗市场竞争中,军队医院一方面担负着为部队伤病员的医疗救护工作,另一方面也承担对外提供医疗有偿服务以弥补军队卫生资源不足的职能.在解决为部队服务与自身建设发展矛盾的同时,开展医疗成本核算是基础,高效的会计管理是关键.近年来,在总后卫生部、财务部的要求下,绝大多数军队医院,特别是一些地处城市中心位置、效益较好的医院开始重视会计管理.但在会计过程中存在核算组织体系不健全、会计组织目标不明确、预算约束作用差、固定资产管理薄弱等问题.为了有效、合理地解决这些问题,笔者认为可从以下几个方面着手.
一、建立总会计师责任制的财务管理中心
实行总会计师责任制代替目前医院财务由卫生经济管理科、财务科室、后勤服务科室等类似科室共同管理的管理模式.为适应医院完全会计成本核算管理的需要,可以在原有相关科室的基础上,合并科室
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实行总会计师制承担医院的经济管理职能,使医院院务部门经费收支管理的职能与经济服务管理的职能合二为一,能更好地收集和处理会计信息,加快实用会计信息和数据的流动,让医院财务会计管理能及时地反映医院经济状况,为医院经济管理委员会和医院党委及时地提供决策数据.总会计师作为医院经济工作的直接负责人,在院长的领导下,制定医院经济管理目标,编制计划；确立实现计划的手段和方法,对医院的经济活动进行全面的筹划；落实责任,考核实绩和分析计划执行情况,对医院经济活动进行控制.
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财务管理中心的层次和结构可多样化,根据医院规模和经济管理的业务范围及功能可下设预算、结算、核算、采购、分配办公室或组.预算办主要负责全院所有资金的预算划拨、部分事业费用的决算报领；结算办负责各项医疗收费汇总及银行往来业务；核算办主要负责各类实物的账目管理、物价管理；采购办负责符合政府采购目录采购标准的大型服务、货物的招投标等政府采购工作；分配办主要负责医院人员的工资、奖金、公积金、津贴和补贴的计算和分配等.
二、完善以科室为单位的成本责任中心
科室责任成本制是借鉴现代医院管理会计中责任会计的理论和技术方法,实际运用于科室成本的核算管理.科室责任成本制,是指通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度.为保障责任成本制在军队医院的顺利实施,在军队医院当前流行的临床科室责任成本管理的基础之上要进一步完善行政成本中心的建立和健全,将军队医院不直接有收益的部门的成本纳入责任成本中心的范围之列,不但有助于正确分摊核算间接费用和管理费用,还能更好地控制军队医院管理费用的随意性.
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按照各责任中心划分,编制责任成本预算,由此形成一个自上而下的责任成本预算体系.制定责任中心的成本控制目标,使实际业绩有了考核标准.各责任中心在执行责任预算的过程中,必须不断根据实际工作的进展情况,对责任预算目标进行约束和调节,对可能发生的偏差予以制止,对已发生的偏差予以纠正,实施有效的责任控制.医院有关主管部门要对各类责任中心编制的责任业绩报告中实现的经营效果和指标进行考核评价,通过分析责任成本报告中的实际成本和预算责任成本的差距,找出产生差距的原因,采取相应的管控措施,并用于编制新的责任预算.
三、明确定位军队医院会计管理的职能
面对新形势,军队医院会计管理在现有功能的基础上,进一步明确会计管理职能定位势在必行.军队医院会计管理职能定位具体体现在成本确定、辅助决策、计划控制等三个方面.
成本确定职能主要包括数据搜集、提供信息、科学核算等.会计成本管理人员利用决策中的定性和定量因素,选择和使用高质量的信息,在收集到的所有相关信息基础上,建立归集成本的方法,准确合理计算提供各项医务服务的正确成本.
辅助决策职能主要包括方案权衡、成本鉴别、风险分析和技术方法等.方案权衡是计算在贡献毛益最大化决策下的各种方案的结果；分析决策中的不确定性和风险；对各方案成本效益综合权衡并给出经济学结论；对方案权衡过程中使用的管理理论、会计模型、统计方法等进行阐述说明.成本鉴别是成本管理人员要能够解释决策中相关成本的重要性,对各个备选方案进行成本效益分析,选择收益最大、成本最低的方案是医院成本决策人员的任务.风险分析是医院成本管理人员要学会运用敏感性分析、概率分析等方法分析决策中的不确定性和风险因素,从定量、定性及决策者风险心理偏好程度等方面解释风险分析结果,就风险分析结果对决策的影响进一步做出经济学解释.
计划控制职能包括信息利用、编制预算、差异分析、建立制度等.医院成本会计对经济信息的有效利用主要体现在固定资产或医疗器械计价、价格制定和业绩评估等方面.预算是决策目标的具体化,编制和使用预算的主要目的是计划、控制、沟通、协调、激励和评价.差异分析是指对标准成本与实际成本间的差异进行分析.成本管理人员对实际成本与标准成本之间的差异原因进行正确的调查、分析、解释,在此基础上为调整战略决策、实施计划控制和修订成本标准提供有力科学依据.
四、加强预算硬性约束
合理的预算管理是整合了一项任务的前后发展与监督于一体的有效的现代化监管手段.预算管理的最大作用在于同时应用了监管和预测的方法,从而能够实时地进行调节,完善了决策和目标的一致性,有效地遏制了医院资源浪费、挪用资金等违法违规的行为.加强预算硬性约束,首先需要建立专门的规章或指导性文件.目前我国军队医院还没有针对预算这方面的明文规定,所以应加强医院预算的制度化法律化管理,由总后财务部层级的部门出台相应的预算规章,在本质上对预算管理加强硬性约束.其次必须提高整体的参与性.预算涉及医院所有的经济体个体、各部门,因此各个部门应该都要积极参与到预算资金的使用决策中来,更好地协助会计人员分配好预算资金,从而使医院的整体资金得到更好更合理的使用,增强预算执行的可实施性.三是确立科学的预算工作模式.为了更有效地对医院的资金使用情况进行预算,不同的医院要通过运用科学的预算方法,根据当地实际特点确立适合自身的固定的预算方式.例如公立医院通常采用的"滚动预算法".即在编制预算时,先将年度预算按照季度,再将季度划分为更小的月份,最后列出该月明确业务预算数字.固定的运算方式加上科学的预算方法能够使预算更加具有硬性约束.
五、加强固定资产管理
针对有些医院的大型医疗设备浪费严重、病房闲置等固定资产管理问题,需要运行合理有效的科学规划来管理固定资产.从短期来说一味地扩大医院建筑占地面积,不计成本地引进大量先进的贵重设备能够给医院带来一定的经济声誉和效益.但是从长远角度来看,大张旗鼓的扩建和引进昂贵设备只能给医院带来巨大的经济浪费和损失,同时还占用医院工作人员名额.要解决这类问题,首先要在扩建医院或者引用昂贵设备前,作出合理的预算估计,通过科学的评估来计算出这样做究竟能不能给医院带来更好的效益,会不会对医院造成不必要的浪费,只有合理地预算,加上严格的审核制度,才能杜绝重复、盲目引进昂贵设备.同时,对那些已经引进的设备,一定要做好平时的维护工作,并且要扩大这些医疗设备的应用面.
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