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摘 要 ：施工企业整个生产经营过程都存在财务风险,主要有以下几方面的原因：内控制度不健全、过度负债、成本控制力度不够、管理人员风险意识差、审计不到位、财务人员业务水平不高等.所以,提高管理者的风险防范意识、建立有效的风险防范机制、采取合理的风险防范措施,规避和减少风险,是施工企业未来发展的必由之路.
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关 键 词 ：施工项目 财务管理 内部控制 建议
财务管理是施工企业管理的重要组成部分,对施工企业的产业升级和长远发展具有深远影响.笔者根据施工企业实际生产经营情况,对施工企业财务管理存在的一些问题进行了分析研究,提出了一些改进建议.
一、施工企业财务管理存在的一些问题
(一)合同签约或履行不当带来的财务风险
由于建筑市场存在大量的不规范投标行为,部分建设单位抓住施工企业急于揽到工程任务的迫切心理,合同里存在某些不平等条款,如要求施工企业垫付大量资金,收取过高工程保证金、预先支付大额工程履约金等,导致施工企业在承接工程初期就投入大量资金；此外,建设单位与施工企业签订的施工承包合同中工程单价通常不能变动,当实际施工时,工程量往往不是一成不变,如果发生意外状况很可能发生亏损.合同的签署是施工企业风险的源头,如果合同“先天不足”,必然会造成一系列对工程项目实施的不良影响.
(二)资本结构不合理,资产负债率偏高
施工企业资本结构的不合理将加重企业财务负担,主要表现为：施工企业为了解决自有流动资金短缺的问题,而增加负债.而这些多是短期借款,施工企业建设周期一般较长,短时间难以偿还.在建设过程中,由于工程建设的需要和企业自有流动资金不充裕,企业必然无法及时支付材料款和工程款,应付款项的的增加,也造成资产负债率上升.
(三)成本控制意识差
有些项目的成本管理主管或财务人员全权负责将项目成本控制的责任,这样导致了技术人员只负责技术工作,安全人员只负责工程安全,采购人员只负责采购材料,项目管理人员只负责施工生产和工程进度,这样表看起来似乎分工明确、各司其职,却无法系统的全面的控制成本.在成本控制中项目部各业务部门很少交流合作,简单化和表面化的实施了成本控制措施,普遍都是按照以往的工程经验对施工组织设计进行编制,在编制成本计划和制定目标成本时沿用经验工程的成本降低率,却无视工程的现场环境以及施工条件等实际问题,忽视工期、质量、安全的要求,结果对施工中成本核算和成本控制带来一系列繁琐的问题.
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(四)预算管理不到位
一些施工企业无法有效的运用预算进行管理,其施工项目管理者更没有建立预算体系的意识.虽然预算管理制度已经存在于某些施工项目,但是存在过于空泛、无法实际操作、不能细化等缺陷.此外,一些施工企业只是进行了预算编制,在执行、控制、分析、考核等一系列环节上没有实际贯彻,这还只是停留在财务预算阶段,并没有真正做到贯穿施工生产管理的各个环节各个业务部门的全面预算.此外,考核评价的根本目的是保证公司战略目标和预算目标的实现.但是通过实际情况发现大部分施工企业考核评价制度不科学,考评过程不透明,考评结果不公正,只奖不罚、奖多罚少、奖易罚难的现象普遍存在,甚至临时调整考核方法、随意更改考评结果现象时有发生.
(五)内部控制流于形式
内控制度的建立通常要遵循整体性、合法性、成本效益性等原则.当前,不少施工企业在项目上场施工后,形式上虽然按企业项目管理要求设立组织机构,建立规章制度,但实际运行中执行力度很不到位.财务内部控制体制不健全,无法按照项目的实际建设情况设置内控制度；照搬以往的惯例处理现实经济业务；即使一些企业拥有健全的内部控制体系,也基本上无法在实际中得到正确的执行,事后审批往往替代了根据审批流程规定的事前审批事项,无法达到控制监督作用的效果.此外,财务机构和财务人员对本施工企业或项目的建设经营活动进行监督是会计的基本的职责,但是由于项目负责人决定会计人员的任免和升迁,这使
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二、对施工企业财务管理的几点建议
(一)健全合同管理
有效的加强合同的签订和管理工作是防范财务风险的前提；在合同签订之前,必须经过有关的专业人员严格把关；认真审核合同条款,在签订合同之前要对工程款的支付时间、支付方式、税金缴纳、大型主材料的支付及违约责任仔细审视清楚；必须做到：工程支付款无法到位的、环保设计不达标的、未经审查的、低于成本价的不公平的合同不签,并时刻密切关注签订合同中的“补充协议”；时刻保持合同的完整性.
(二)强化财务审计监督
施工企业加强对下属单位的财务审计监督,有以下方法可以尝试：一是在下属企业试行财务会计与管理会计分离制度.即将下属企业会计人员分为财务会计和管理会计两类,财务会计人员的人事和工资归属母公司,专职从事企业经济业务的财务活动,不参与下属企业决策制定；管理会计人员归下属企业管理,以财务会计编制的数据为基础对本企业进行财务管理、预算管理和决策制定.二是向下属企业派驻财务监管人员,其人事关系归属母公司,负责监管下属企业财务状况,不参与其内部经营管理,并按季向母公司上报监督检查报告.下属企业如出现严重财务问题,财务监管人员未及时上报母公司也将负有连带责任.
(三)企业要力求负债结构合理、负债规模适度.
要积极补充自有流动资本,增强抵御外界环境变化的能力；合理安排长短期债务的支付期限,制定详细合理的的偿债计划,规避由于还款期及债务支付过分集中而带来的不良连锁反应.
(四) 加强成本管理工作
施工项目的成本管理工作是一项全面的、系统的工作,需要工程项目部各个部门进行密切的合作与交流.在编制成本计划时要将历史经验和工程项目的实际特点共同考虑,还要根据市场情况预测材料价格变动来制定材料的采购计划.在工程建设过程中更需要各个项目部门的全面合作来进行成本控制.此外,要定期和不定期的对会计记录与库存材料进行核对,出现材料缺失或者损毁时,要及时调查分析原因,如果是人为因素,就要对相关负责人进行追究索赔.
(五)做好企业的全面预算管理工作.
全面预算管理对施工企业战略管理而言意义重大,有助于施工企业控制财务风险、提升企业控制力.因此,施工企业应根据施工项目的特点和实际情况,企业发展战略规划等,认真做好企业的全面预算管理工作,使一切经营建设活动都是为了财务目标的实现而展开,充分发挥预算对实现经营目标过程的控制和综合协调作用；同时要根据实际工程情况,适时修订预算指标,严格进行预算实施情况的考核与奖惩.
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(六)完善内部控制制度
施工企业要根据已选定的施工方案,积极推行责任成本管理,加强对实际建设中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等重点费用的监控力度；及时开展调查工作,定期进行经济活动分析,如果发现问题要及时对相关人员进行处罚.同时,施工项目管理者必须对完善和执行内部控制制度予以足够的重视,积极落实经济责任制,对因为失职而对企业造成经济损失的行为必须实行责任追究.
结语
改善施工企业工程项目财务管理的呼声由来已久,相关文章书籍数不胜数,也不乏专家学者的考察研究,但是存在问题依然没有得到有效解决.笔者认为此类问题的根本原因主要有以下两点,一是项目负责人通常是工程技术出身,并非管理人才,项目营运只看工程进度却忽视管理程序与规章制度；二是公司对项目部监督审查和有效控制力度不够,造成各个项目部负责人权力过大.如果不能有效解决这两个问题,其他的改进措施也只是治标不治本.
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