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企业文化不是产品,企业文化不是制度,企业文化也不是LOGO,企业文化就是公司里隐隐约约存在、永远也说不清楚的那种氛围.
要管理中国人,不能依靠制度,因为中国人不受制度的约束.但是,我不认为这是缺点,因为环境一直在变,而制度应该随着环境变,沧海桑田之后,有谁还会遵守原来的制度?一方面鼓励创新,另一方面让人们遵守制度,这根本就是矛盾的做法.很多制度制定的时候,就要花很多时间,要修改制度也不是简单的事情,但是环境说变就变,刚制定的制度就有可能不合适.
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而且制度执行起来也有一定的困难.中国人虽然嘴里讲依法办理,但大多数情况下是合理解决.当然法本身都是有弹性的,加入了人情的成分,比如说,本来规定罚你300元,念你初犯,态度良好,只罚100元好了.这在中国式的团队管理中是常有的事.
在制度行不通的情况下,我们要靠企业文化来约束人们的行为.
因为同一组织内,大家的想法很不一致.各人有一套主张,而且都言之有理.这种情况,对于喜欢讲道理、怎样讲都有理的中国人,更是一人一义,十人十义,意见相当分歧,非常不容易整合.因此有些人认为中国人不适宜实施民主化的管理.
我们最好把民主和不民主合起来想,才能够顺利地在“嘴巴上说民主,心里头想的并不是西方那一套民主”的中国社会,建立起合理的企业文化.
据说,公司的平均寿命只有7年.不到7年的公司,根本谈不上企业文化,因为什么时候会倒闭,谁也没有把握.生存期间超过7年,就需要用心构建企业文化,以期生生不息,永续经营.
事实上,公司刚成立的时候,用不着企业文化的约束,大家在蜜月期间,自然尽心尽力,对于权利、义务,并不十分计较.ঈ
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在企业文化多元化的社会中,组织内部达成共识的意思是企业要想生存,必须上下一心,成员具有相当接近的看法,以期步调一致,产生同心协力的效果.在公司中,首先要形成以下几种文化形式.
以阴阳文化为主导文化
真正的中华文化是阴阳文化,阴阳文化永远是双轨的,有阴就有阳,有看得见的部分,就一定有看不见的部分.当你看到看得见的部分时,还要寻找看不见的部分,才不会吃亏.
我曾经看到过以下两种情况：
在某领导办公室,一个干部向他请示,领导问干部:“这件事情,你有没有跟其他的干部谈一谈?知道大家的意见如何,我才有办法作决定.你不告诉我其他人有什么意见,叫我怎么决定呢?”
一个星期以后,还是在那个领导的办公室,上次的那个干部又来请示,领导问他:“这件事情,你跟其他的干部谈过没有”干部说谈过了,结果领导勃然大怒:“你们都谈过了,自己决定就好了嘛,何必问我?你把我当成什么人了”
你可能会觉得这个领导吹毛求疵,成心找干部的麻烦,其实领导并没有错,错的是那个干部,他没有这样一种概念：任何事情都有性质上的差异,有的事情要先沟通,再请示,有的事情领导没同意,干部就不能进行横向的沟通.例如,干部对领导说:“大家希望公司组织出去玩一个星期,所有的干部都同意,现在请示您的意见.”你试试看,这样做等于捋虎须.凡是加薪、调整生产线、改变价格都要领导点头才可以行动.事情的性质不同,不可一概而论.
阴阳文化主要表现在：
第一,表面上是领导作决定,实际上是干部作决定.
如果公司里的事,样样都由领导作决定,这家公司是很危险的.因为很多专业性的知识领导根本不懂,这种情况下怎能作决定呢?
做干部的要体会到领导的心情,领导在不明白的情况下,你不能逼着他承认自己能力不足,没有办法作决定.一个干部,不能等待领导给你下决定,而是要帮助他找到最好的决策.干部应该拿着报告当面给领导分析,这样他才好意思问你哪个方案比较好,你若说,“目前为止,第三种方案比较好”,他就会决定采用第三种方案.
干部要帮助领导作正确的决定,而不是出难题考他,把他考倒对你没有任何好处.虽然实际上是干部在作决定,但是干部不能擅自作决定,不能拿起笔来随随便便就提申请.比如,干部打算给本公司的一个员工奖励,不能这样写：“此人表现突出,请给他若干奖金.”这样做,领导批准了,你得到了人情；领导不批准,他得到了恶名.凡是跟人的利害关系有关的,干部不能私自做主,怎么办?先口头请示,领导同意后再书面申请,否则的话,你很容易成为领导眼中的沙子.
第二,管理要因人而异,实行双轨制.
西方的管理以事为中心,中国人的管理以人为中心.在中国式团队里面,制度的作用有限,人比较重要,如果用错人,什么制度都没有用.相同的制度,不同的人,执行的结果会千差万别.任何东西到中国人的手里,都会被修改.外国的东西传到中国后,没有一样是原原本本的.
美国人看到一张工程图,会认为这是专业的东西,没人敢改动,会完全照这张图去执行.日本人看到一张工程图,会认为是上级的命令,也没人敢改动.只有中国人会拿起笔来随手就改,很少会按照图纸去执行.
就因为这种特殊的文化氛围,中国式团队管理一定要双轨制.既要有制度,又不可能完全照制度执行.制度是很僵化的东西,制度只能管理例行的事物,没有办法管理例外的事物,而中国人的管理有例行就会有例外.
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如何写领导一篇论文
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建立默契的上下级关系
两个西方人之间做生意,可以坦白相告:“我的进货成本是10块钱,赚你两块是非常合理的,所以我卖给你12块.”在中国就不行,对方听了会很不高兴:“我们是好朋友,还要赚我两块钱,那算什么朋友10块吧.”他不管你亏不亏本.所以中国人之间做生意,通常这样说:“我们是好朋友,我一毛钱都不赚你的,我12块买的,卖你还是12块.”对方就很感动,虽然他知道你已经赚了两块钱.
中国人的特点是,不要紧的内容会讲得很清楚,要紧的内容永远含含糊糊.
当对方跟你讲话含含糊糊的时候,他其实是尊敬你.当领导对你说,“你看着办吧”,那就是对你的一种重视.当你的领导对你再三交代的时候,他其实是对你一百个不放心.
另外,领导的意见与你的意见不同,他完全没有反对你的意思.有时候,就因为上下级之间没有默契,才会导致乱七八糟的局面.但有些时候,话是永远讲不清楚的,所以建立默契是十分必要的.
中国式管理的起点永远是两难的：准备也不对,不准备也不对；做得快也不对,做得慢也不对；听话也不对,不听话也不对等中国人永远是反反复复的,一切只有三个字：看着办.
其实这一方面,美国人也在学我们,只是学得不像而已,中国人的这一套到了美国就叫情境管理.情境管理就是当情境发生变化的时候,要采取不同的措施.
中国人最清楚,一切都在变,任何事都不能马上作决定,当干部的要多多去了解你的领导,跟他充分配合.如果你不去了解领导的意图,领导会觉得你目中无人,最后倒霉的还是你.
凡是一件事情仓促作决定的,后面肯定惹来一大堆问题,没办法解决,这叫做后遗症.凡是三思而行的,后面基本上就没有麻烦.所以,中国人喜欢在最后一刻作决定,这样所有的变数都考虑进来了.
管理是很复杂的,凡是喜欢简单明了的人,干脆去搞工程而不要搞管理.工程问题是有固定答案的,而管理问题绝对没有固定的答案.凡是告诉你什么是正确做法的人,你一定要小心,他是在害你,因为环境随时在变,没有绝对的对错.
建立起承上启下的机制
在中国式的团队里面,最难做的不是领导,也不是员工,而是干部.西方的团队管理的重点是领导,他们的CEO是非常重要的.日本式的团队管理的重点是员工,他们的员工最难得,只要领导交代的事情,他们绝对全力以赴做好.只有中国式的团队管理的重点是干部,在中国,员工很好当,领导很好当,干部最难当.干部所处的位置是上压下顶,日子很不好过.
中国的员工一般都怕老板,但是不怕干部.员工和干部讲话多半都不客气,但是碰到领导,都会规规矩矩、客客气气.很多情况下,干部没办法把基层员工的意见反映到上面去,就因为员工的话通常很不客气.
凡是干部赤裸裸地把员工的心声向上反映的,都会自找倒霉.但是不反映也不行,万一真的有一天,员工都不来加班,领导就会批评干部:“你平常一点情况都不了解,你究竟在干什么?”如果干部承认他知道,就更错了.“知道为什么不向我报告?你不能解决,我可以解决.”
那干部应该怎样做,才能避免这种进退两难的局面?其结果不言而喻.中国人最讨厌胳膊肘向外拐的人,在你的领导面前,你的胳膊肘永远要向里拐,这样他才会放心.
（摘自《中国式团队》 北京大学出版社 2007.9 定价：36元）
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