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任何一个企业的激励政策与措施能否有效实施,取决于企业文化,在某种程度上企业文化已是企业的魂魄.只有把EVA的理念与我国企业的管理文化相结合才能对企业管理者的激励达到预期的效果.
在企业管理中,把EVA作为嵌入企业管理系统中的一种绩效评价模式,它将组织的目标定位于创造价值,而任何一种评价模式只是手段,EVA评价模式只是对企业经营最终结果的衡量,而非对企业经营过程的监督与指导.虽然其理论逻辑在于经营结果是经营过程的最终反映,企业的所有者通过对企业经营结果的衡量来判断企业管理者的经营业绩,但是这种监督具有滞后性.任何一个企业的激励政策与措施能否有效实施,取决于企业的文化,企业文化在某种程度上已是企业的魂魄.被员工普遍认可的企业文化才是真正的优势文化,这种文化氛围可导致组织激励的有效性,在优势文化氛围中的员工容易产生工作积极性；反之员工的工作积极性就会受到遏制.因此把EVA的理念与我国企业的管理文化相结合才能对企业管理者的激励达到预期的效果.
中国特色EVA
随着经济全球化和资本市场的不断创新,企业的性质也发生了一系列变化.主要是企业价值代替了企业利润成为衡量企业经营管理成效的标志,同时也成为企业获得新的资源投入从而促进发展最主要的前提条件.企业绩效评价就是对企业价值的一种评价制度.EVA的核心理念是价值创造,因此EVA成为企业用于衡量组织价值创造的有用工具.
企业论文怎么写
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200g年12月28日,国资委第84次主任办公会议公布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,自2010年1月1日起在我国央企施行.此暂行办法的实施背景正如相关人士所说的那样,在央企全面推行经济增加值(EVA)考核,进一步引导央企更加注重资本使用效率,提高发展质量；更加注重做强主业,调整优化结构t更加注重风险防控,实现平稳较快发展.这将掀起央企管理理念上的一场“头脑风暴”.因为我国国有企业的扩张是资本粗放型的,参加国际竞争的手段主要依靠规模扩张而非企业自身价值创造能力的竞争.这种竞争模式在金融危机过程中表现得淋漓尽致.现在说到石化双雄的总市值、国际地位,难免让人飘飘然,工行等国内三大金融机构占据了全球金融机构市值的头三把交椅.
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然而长期以来,投资失误、重复投资、投资低效益的现象在国有企业普遍存在,究其原因,就在于不重视权益资本的成本,把国有资本当成“免费资本”,结果形成预算软约束,绩效普遍不佳.尽管许多国有企业建立了现代企业制度,但多数属于一种“制度模仿”,形似而实不至,并没有真正以股东价值最大化为核心进行公司治理和实施公司管理.有数据表明,目前我国上市公司处于一种资本与利润并增,但EVA显著下降的状况,这反映了上市公司“圈钱买利润”的资本粗放式行为在加剧,企业资本规模过度膨胀,偏离了公司股东价值最大化的目标.
EVA在央企的应用存在三方面阻力：一是央企的现状,一些专家评论认为当前央企如果利用EVA进行业绩考核可能存在很大的障碍,因为通过模型计算的最终结果几乎都是负值.这在很大程度上打击了央企负责人的积极性；二是EVA本身的属性,EVA作为一种业绩考核的标准,其本身只是一种工具,一种价值计量模型,这些模型把制度、文化、人等因素抽象掉了；三是东西方文化的差异,EVA理论建立在一系列的假设条件基础之上,且这些假设的文化基础是西方社会的伦理思想,由于东西方文化存在很大的差异,因此该理论在我国的应用可能导致“水土不服”,从而否定了EVA的科学性.
因此必须结合我国的实际国情,要把EVA这种理念循序渐进地在央企上下进行宣传,形成一种企业文化.同时这种文化应该结合我国儒家文化的特点,成为一种适合我国国情,具有中国特色,且真正能发挥效用的工具,而非完全的“拿来主义”.正如EVA的创造者Stem认为EVA不仅是一种价值核算体系,还是一种改变管理行为的手段.因此要使EVA评价系统有效运行,需要营造一种将价值创造置于所管理活动核心的企业文化.
我国国有企业经营绩效评价主要是由政府推动进行的.我国国企的经济绩效评价指标经历了从单一指标到多项指标,到现在的系统指标；从注重片面的经济效果、经济效率到现在的效率效果平衡；从单纯追求利率到现在注重企业与社会、自然的和谐.这些充分说明了物质基础与意识形态之间的关系,同时这些经营理念的转变也反映了我国传统文化中对和谐的追求.
美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为,绩效评价是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程.人们常常将价值度量和绩效评价、薪酬激励的关系混淆,将价值度量等同于绩效评价,进而将绩效评价作为薪酬激励的前提.绩效是过程和结果的集合.绩效评价的根本任务是对价值创造进行过程管理,以提高价值创造的质量和效率.因此绩效评价首先是对价值创造过程的评价,而非结果的度量,与薪酬激励的结合首先是绩效评价提升自身效率的需要,而不是相反.在薪酬与价值挂钩带来超强激励的背景下,再将绩效评价的霞心放在结果而非过程上,只能事倍功半.如果被忽视的过程与股东价值的可持续性和增长潜力密切相关,则必定滋生管理层博弈,甚至激励失控.与企业战略相融合
由于历史遗留及制度安排的原因,导致我国央企没有价值创造的动力.一方面我国央企存在着诸如所有者缺位带来的“内部人控制”等公司治理问题；另一方面我国央企一般处于垄断行业,不存在强劲的竞争对手,竞争的有限性在一定程度上制约了其不断追求完善的动力.造成当前普遍存在的重复投资、投资低效益的现象,主要原因在于把国有资本当成“免费资本’,不重视权益资本成本.因此政府适时提出EVA绩效考核办法,希望央企的管理者能够重视企业价值的创造,提高国有资本的利用效率.作为EVA核心思想的价值创造是一种经营理念,央企的管理者只有把这种理念作为企业的一种文化融入到企业的战略管理中,从总体上去把握EVA绩效评价思想的精髓,只有这样才能产生巨大的内动力,而非为了绩效考核而片面地应用它.
该文来源 http://www.sxsky.net/wenhua/xywkjs/451515.html
企业战略是与企业目标相关联并且支撑其实现的基础,是企业与其组织环境相互作用以实现组织目标的综合性计划,是管理者为实现其企业价值最大化的根本目标而针对环境所做出的一种反应和选择.企业必须把EVA价值创造的核心思想与企业的战略目标定位相融合,这样企业才能有明确的战略规划,才能从总体上把握EVA的核心理念,从源头上控制EVA的实施.同时我们知道有了明确的战略规划并不一定保证企业战略目标的实现,取得良好的经营业绩,因为企业战略目标的实现必须有系统的制度作保障.制度是一种行为规范,是任何一个企业正常运转所必不可少的因素之一.它是为了达到某种目的,维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式.当企业把EVA的核心理念具体化为行为准则时,企业的价值管理文化就已经形成.这些文化观念具体化为行为准则时,员工就会知道哪些事应 该做,哪些事不应该做,哪些事该怎样做,哪些事不该怎样做.可见EVA价值管理文化变成企业的一种管理模式时,形成的是一种“道是无形却有形”的管理模式,也就是将隐性的文化理念显性化为管理规则的过程.
与管理者行为相融合
企业组织中决策管理层的个体行为会对企业组织文化有很大的影响.由于我国千百年来受封建统治的影响.权力距离的差异明显大于西方国家,使得企业的高级管理层拥有很大的特权,他们的文化背景和价值取向必将体现在其经营决策行为之中,这对企业的经营绩效会产生重大影响.同时由于儒学思想讲究的是中庸之道,体现在企业文化中就是高不确定性规避,从而使企业高级管理层习惯于群体决策的决策风格,而缺乏风险意识和冒险精神.在不确定条件下不敢贸然决策,往往会失去市场竞争机会.鉴于此企业管理者要扬长避短,一方面以自身的行为示范来表明其对EVA价值创造管理的决心,员工才能加以效仿.因为企业文化总是以少数人的先进思想为起点发散的.通过管理者的积极倡导和身体力行,使之渗透到每一个员工的思想中去,进而逐渐成为多数人的“共识”；另一方面企业领导者应该倡导一种互相学习的文化氛围,打破传统管理者扮演“独裁者”或“中庸者”的角色.通过决策管理层的行为示范使企业上下不仅日常管理中注重价值创造,而且从思想上得到激励.
与企业社会责任相融合
我国传统文化强调天人合一,企业在强调自身利益的时候要注重与外界环境的和谐、与自然的和谐.企业承担社会责任是人类社会文明发展与进步的必然要求,也是企业面临新的经营环境所必需考虑的重要方面,更是中国传统文化中道德伦理的体现.正如现代企业理论认为,企业是一系列不完全社会契约的综合.因此,承担社会责任就成为现代企业不可回避的义务,对央企来说更是如此.企业承担社会责任,其目的最终是为了达到企业内在的和谐,企业与外部环境的和谐.企业的发展有利于社会的发展.企业承担社会责任有利于社会的文明和进步,有利于社会发展目标的提高与实现.
企业为更好地履行社会责任,应做好以下几个方面的工作；企业高层必须高度重视社会责任管理,并将企业社会责任理念作为企业文化的一个重要组成部分.企业在进行投资决策时必须充分认识到企业的资本是稀缺的,投资项目必须有利于环境优化,有利于企业和国家的长期发展,而不是追求企业短期的经营绩效.企业要自上而下接受EVA价值创造与社会责任相结合的理念,并进行教育和培训,使企业全体员工认识统一、行动一致,促进企业社会责任价值观念的形成.共同创造、维护一个和谐社会,树立持续为社会、企业创造更大价值的价值观和与企业共同成长、与相关利益者共享成功的文化核心理念以及实现可持续发展的战略观.
与员工价值相融合
企业价值创造的主体是员工,员工的工作积极性是员工在完成工作任务时的一种能动的、自觉的心理和行为状态,这种积极的状态可以促进员工脑力和体力能量的充分开发,并促成一系列积极的后果,如提高生产效率、改善工作质量、
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因此,企业要构造融洽的工作氛围和和谐的人际关系,满足员工自尊以及自我发展等方面的要求.企业应建立团结、协作、互助、和谐的人际关系,加强企业各部门之间的沟通合作,提高信息在企业内部的流通速度和效率,提升团队成员的士气,工作满足感和成就感.同时企业应在经营理念和管理机制等各个方面都体现出组织对员工的人文关怀.
绩效评价是一项复杂的系统工程.绩效评价反映了整体与个体的关系,企业整体价值的实现依赖于系统中个体价值创造的动力和努力程度,不管是央企的管理层还是普通员工,自身价值的实现必须通过企业价值的大小,即EVA的大小来具体衡量.同时我们必须清醒地认识到EVA绩效评价
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