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中国企业的战略并购起步较晚,自2008年金融危机之后,并购活动得到了多方力量的同时推动,其特点正呈现出跨越性与多样化.本质上,并购是一项较为复杂的战略举措,如何让并购在成为企业战略与营销的推动力
进入21世纪初,由于中国企业的不断扩张与对资源的依赖,中国企业参与并购的数量和金额开始进入世界前列.2010年,由于吉利并购沃尔沃的成功,人们对并购的作用,尤其是改变产业格局的效果有了更为具体和直接的感受.那么2010年中国到底发生了哪些并购活动中国的并购活动有着怎样的发展趋势企业该如何去应对发生在身边的并购活动呢
2010年并购态势回眸
近百余年来,美国经历了“从横向并购扩大企业规模并提高产业集中度、纵向并购提升企业产业链整合能力、混合并购实现集团多元化经营、拆分重组实现多元化二级子集团做大做强、企业集团回归主业并强强联合”等五个并购阶段.而日本自1947年签订关贸协议后,则经历了规模化推动、政府推动和产业结构变化推动等三个并购发展阶段.
中国企业的并购虽然起步较晚,但在2008年金融危机以后,中国企业的并购活动得到了类似日本的三种力量的同时推动,美国并购五个发展阶段的特点也正在中国得到体现,中国企业的并购正在呈现出跨越性与多样性的特点.
国际并购发展趋势
我们来看看国外企业并购中国企业的态势(见表1).国际跨国公司在中国完成了一系列并购活动后,其发展趋势正由过去的并购知名大型企业向并购传统行业企业转变,并呈现出四大特点.第一,并购传统行业的目的是借助其全球资源和运作能力,使中国传统产品能走向全球市场,同时其自身也能通过并购企业进入中国市场,如全球最大的酒业集团帝亚吉欧并购水井坊.第二,不再强调全资收购,能够取得实际控制权就行,如嘉士伯并购重庆啤酒,仅拥有29.1％的股权,但是却取得了实际控制权.第三,参股知名大型优秀企业,由于我国政府对并购的监管力度加强和国内企业的不断强大,国际跨国公司更多通过参股中国企业并结成战略同盟,分享中国企业成长的果实,如巴菲特为打造全美电动车充电网络而收购比亚迪10％的股权,比亚迪则借助其开拓美国市场.第四,由于政府管理,一些行业的资质成为紧缺资源,国际跨国公司想进入中国市场则需要通过购买相关企业方能取得相关资质.
在中国政府并购监管体系逐步完善后,外资企业不能再像过去那样对知名大型企业发起收购,这点在可口可乐并购汇源的过程中已经显现.
国内并购发展趋势
首先,横向并购,其增长受益于政策因素和行业开放程度.
横向并购的目的是为了改变散、乱、小的产业格局,扩大企业的规模效益,提升企业应对市场竞争的能力.在中国,这种推动力主要来源于两方面：一是国家与地方政府的政策推动力,这些政策往往具强制性；二是行业开放程度越高,市场竞争越完全,这样的并购就越容易实现.以啤酒行业为例,目前我国啤酒行业集中度虽然和发达国家相比有仍有差距(CR3为84％),但就总体情况看,通过并购整合已经使行业相对集中.2009年CR3(雪花、青岛、燕京)达到45％,CR10达到71.9％,这一数据在1998年分别只有9.66％和21.89％.(见表2)
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横向并购后要注意企业融合问题,及时输出管理,使并购后的企业能够承担规模化扩张的使命,而不是成为并购企业的财务负担.最为典型的例子就是汽车业巨头戴姆勒公司1998年对克莱斯勒的并购案：由于无法解决融合难题,管理和文化差异难以协调,产品未实现预期的互补,技术和市场上未实现共享,以及克莱斯勒始终无法摆脱亏损等原因,双方在进行了将近10年的痛苦合作后彻底分手.
其次,纵向并购,更侧重于增强企业产业链薄弱环节.
纵向一体化产业链建设是为了加强企业对上下游的掌控能力,弥补产业链薄弱环节.比如,汽车制造有两个关键零部件――发动机与变速器,吉利通过聘用国际化人才解决了发动机的自主研发与生产问题,而中国自主品牌企业几乎不能自主生产自动变速器,吉利通过收购世界第二大自动变速器生产商澳大利亚DSL,从而直接掌握了汽车变速器技术,并通过国产化而实现低成本配套.
在对薄弱环节并购对象的选择上,一旦发生错误或许会对企业带来致命伤害.如长虹出资1亿美元费尽周折间接并购韩国Orion公司,拥有了300多项等离子技术专利,而当时有等离子与液晶两种技术路线,市场最终选择了液晶电视,长虹由于技术选择错误,失去了市场龙头的地位,而20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)也给长虹造成了巨大财务负担,至今未实现赢利与量产.
再次,混合并购,主要体现在向主业集中的相关多元化.
中国的大型企业集团已经从美国大型集团多元化发展所遭受的损失中获得了经验教训,同时在国资委的要求下,中国大型国有企业均在向主业集中,大部分的业务选择均采用了“一业为主,相关多元化”的业务发展模式,而这种业务发展模式被民营上市企业腾讯运用到极致.之前腾讯的收购对象以网络游戏的开发运营商为主,而2010年它收购和投资了电子商务、网络社区、搜索等领域的企业,这些收购填补了腾讯在产业链里的空白.
混合并购关键在于突出产业协同,在此基础之上,强化对并购企业的管理输出.中粮是一位并购领域的高手,但从实际效果看其管理输出能力有限,中粮在并购五谷道场的过程中,希望构建一个“方便食品”板块,包括速冻食品、微波食品以及方便面.这是一个非常好的计划,但是扮演主角的方便面却因为经营管理问题已经逐步退出了市场竞争,不得不令人扼腕叹息；再想到中粮并购蒙牛后,蒙牛出现的违法营销事件,不得不促使企业对这种“只做财务性并购”的做法进行反思和总结.
从全资并购向股权开放转变
全资并购不再是唯一的选择.伴随股权交易的放开和公司法人治理结构的不断规范,在国资委的推动下,大型企业集团的股权将不再是国有100％控制,从而为股权多元化提供了可能.
首先,实际控制人取代了绝对控股.由于大型国有企业的并购关系更为复杂,需要平衡多方利益,第一大股东作为实际控制人行使经营管理权,而更多的决策权则由利益关联方共同商议,这种做法容易平衡各方利益,并购方案更容易被通过.如广汽并购长丰汽车29％的股份,成为长丰第一大股东.
其次,通过并购或是交叉持股形成战略联盟关系.产业演进理论指出,产业的发展经历了初始阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段四个阶段,当行业巨头达到某种平衡后,很难形成谁并购谁的方案.通过相互持股同样能够获取并购所能达到的协同效应,共享来自市场、质量、研发等方面的价值.1999年,雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系,10年后它们取得了骄人的业绩. 2010年重庆啤酒在出售大股东12.5％股权的过程中,作为国有企业的华润原本有很大的中标可能,但最后之所以没有成功,原因正在于华润希望能够收购大股东所有股权,而这是对方难以接受的条件.在股权放开的今天,如果想要实现成功并购,企业更应着眼于成为公司的实际控制人,而非股权多少.
让并购成为战略推动力公司战略的推动力
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提升企业规模一般有两种方式：一是通过扩大销售提升企业规模,并相应的增加产能；二是通过并购直接获得市场份额和产能支持.显然并购的方式更为直接和简单,上文所说的啤酒行业,市场集中度低、利润率低,且各地消费者口感偏好不同,地方保护主义非常强烈,如果直接进入将会受到当地品牌的正面抵制,同时啤酒还受到供应半径的影响,必须围绕一些区域构建生产基地,而通过并购则能很好地实现规模扩张.
第二,打造完整的产业链.
现代企业的竞争已经进入产业链竞争的阶段,单个企业已经很难与拥有整条产业链的企业竞争,比如同一量级的电视企业如果从营销层面进行价格战,仅仅依靠企业内部的成本管理和规模化效应,来提升应对价格的能力将是非常困难的.在价格战激烈的电视机行业,面板、模组和整机3个产业核心环节的价值大致为：面板占30％,模组占35％～40％,整机占25％～30％,而海信和其他电视机企业相比其产业链更为完善,其电视面板已经拥有了模块组装能力、LED屏的生产能力.也就是说,海信比其他企业能多控制75％的采购成本,其利润率也比整机产品高,海信可以在整机企业亏损的状态下和其他企业进行价格战,但其集团却能实现整体赢利.
第三,获取关键技术.
产业升级的最有效的办法是获取核心技术,一般有三条路径,分别是自行研发、并购和产业同盟共享技术.自行研发当然是最可靠和最有效的方式,如果企业具备一定实力,就可以向北汽那样直接并购萨博的乘用车技术,也正是在此基础上,北汽在2010年10月份成立北汽乘用车集团,开始生产销售乘用车.还可以像京西重工公司那样,收购德尔福全球汽车悬架和制动业务,获取汽车零部件核心技术,提高企业核心竞争力,加速产业升级,并依靠自主品牌跻身全球汽车零部件高端产品市场.
第四,打破进入壁垒.
行业进入壁垒一般会包括规模、资金、技术和政策(如资质等)等方面,对于想进入的企业而言,资金不是核心问题,技术和规模也可以通过并购得到解决,最难的是资质壁垒.如在专用车领域,国家已经不再颁发专用车执照,吉利汽车为了进入专用车领域,2010年并购了中誉汽车有限公司.中誉汽车是国内最具规模的顶级奔驰系列改装商务车的定点生产企业,其在制造专用车、改装车领域已有多年的经验,无论厂房、技术还是人才都在行业内具有优势.收购使吉利拥有了其专用车资质、技术和销售网络,完成了专用车布局.
第五,拓展关联业务.
集团公司的业务选择首先会集中主业,但有些行业关联非常强,尤其是家电企业,对于尚未完成全家电产品布局的企业而言,并购就是最简单和最实用的方式,不但能补充产品空白,还能实现产品规模的提升,实现集团整体实力的提升.2010年,美的是这个方面的杰出代表,通过自身发展与并购运作(见表3),目前美的已经成功进入1000亿元俱乐部行列,还计划在“十二五”期间再造一个美的.
营销战略的推动力
第一,丰富产品线.
并购可以帮助企业有针对性地获得产品、产能和市场,为公司赢得市场竞争提供最有利的支撑.广汽集团在2009年之前一直没有自主品牌汽车,主要是和本田、丰田进行合作合资生产汽车.在《汽车产业调整和振兴规划》出台后,广汽率先并购了长丰汽车,从而获得了卡车的生产能力、市场,在此基础上,2010年广汽推出了自主品牌乘用车――传祺,使其在短短一年之内就具备了商用车和乘用车的生产能力.
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第二,减少竞争对手.
欧莱雅在并购小护士之后,将小护士品牌束之高阁,直接导致小护士品牌的消亡,在没有低端替代品后,欧莱雅可谓是第一大受益者.在中国自主品牌中,宝洁洗发水最大的竞争对手莫过于丝宝集团,十年前丝宝集团的终端促销曾经使宝洁非常头痛,而宝洁通过收购拜尔斯道夫,将曲线拿下其在中国市场的竞争对手丝宝集团,最终消除国内品牌中唯一可以对其构成威胁的洗发水品牌,谁知道二者的竞争竟会以这样的方式结束呢
1994年,美加净被联合利华收购后,对美加净不闻不问,甚至压低美加净产品的原料,同时降低价格,使美加净沦为低档品牌,而对自有品牌洁诺则大力宣传,通过这些措施将美加净雪藏,在双重打压策略下,美加净产品的市场销售大幅下降.2002年,在看清联合利华的真面目后,上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权.
第三,进入竞争对手区域.
行业跟随者和领导者进行竞争时,一般会采取细分市场领先的策略.如在商业零售行业,如果没有沃尔玛和家乐福这样开拓全球和全国市场的实力,一般会固守一个细分市场,利用其先发优势构建地理位置、品牌号召力和客户黏性等优势.如家乐福,由于石家庄的商业布局已经完成,家乐福为了确保成功进入河北,通过并购河北地区最大、最有影响力的“保龙仓”,轻而易举地获得了良好的地理位置和客户,顺利进入河北市场.
中小企业如何在并购中生存
第一,抢占细分市场.
在行业战略群组中,一般前几位市场领导者均是全面发展,当行业出现并购潮时,意味着行业集中度将会在几年内急剧提升,如啤酒、汽车等产业近几年的表现.此时,中小企业的生存环境和竞争环境会变得更为复杂,按照竞争理论和实践,此时中小企业应该优先确立企业的竞争定位,结合企业优势有选择地进入某些细分市场.
一是进入产品细分市场,如春秋航空作为一个民营小型航空公司,将自己定位为支线航班,并主要对其主业旅游形成支撑.二是进入行业细分市场,如IT企业只为电力行业做信息服务,突出安全运行,体现行业专业性.三是进入区域细分市场,如医药公司主要为本区域的医疗机构服务,在九州通这类大型企业进行流通服务的时候,按照业务驱动型市场的本质,借助客户黏性,对区域内客户深耕细作.
抢占细分市场并不意味着企业没有成为行业领导者的愿景,中小企业可以凭借细分市场逐步做大、做强后,再选择纵向并购增强核心能力和横向并购增强企业规模,完成由跟随者向领导者的转变.
第二,结成产业联盟.
并购导致的结果是,行业内可能会出现市场领导者或者产业集中度提升,然而,中小企业很难在短期内提升企业的规模来应对这样的产业格局变化.企业一般可以通过产业联盟的方式来应对.一是结成松散型联盟共同参与市场竞争,以获取规模化的议价能力,如为应对山东省的医药整合,鲁药集团牵头各药品生产企业,形成经营联合协作关系,共同应对省级药品招标采购,争取更多品种中标,确立省级药品供应保障体系主渠道地位.二是参加行业巨头的企业内部产业联盟,为行业巨头做相关配套,如华晨汽车集团2010年成立产业联盟,通过建立联盟理事会及其议事规则,与经销商、供应商结成战略同盟关系,协同研发、生产、销售等关键环节,共同应对汽车市场激烈的竞争.
这种战略联盟可以是有股权关系的,如汽车行业的交叉持股；也可以是一方投资形成股权关系的,如德国的MAN投资中国重汽的25％的股权,并给予其重卡技术支持,共同分享中国商用车市场的成长；还可以是战略联盟关系,通过组织章程确保联盟成员的利益,如日系与韩
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