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摘 要 ：随着企业营销传播环境的变化以及国际广告集团本土化战略的成功实施,本土广告公司的核心竞争力正在逐渐被消解,经营业务转型与管理创新成为新时期本土广告公司发展的重要关 键 词 .本文重点分析了我国本土广告公司核心竞争力消解的现状及其深层原因,并从业务重构与管理创新的双重维度提出了本土广告公司核心竞争力提升的策略.
关 键 词 ：本土广告公司；广告产业；业务转型；管理创新；核心竞争力
中图分类号：F2766 文献标识码：A
收稿日期：2013-03-13
作者简介：廖秉宜（1978-）,男,湖北潜江人,武汉大学新闻与传播学院广告学系副教授,广告学博士,珞珈青年学者,研究方向：广告学、媒介产业与媒介经济.
基金项目：国家社科基金后期资助项目,项目编号：10FXW005；湖北省教育厅人文社会科学研究项目,项目编号：13g011；武汉大学“351人才计划”的研究成果. 提升我国广告产业的核心竞争力是国家文化产业战略的重要构成.当前,国际广告集团加速在中国市场并购扩张,严重削弱了本土广告公司的市场竞争力,进而影响国家经济战略目标的实现.提升本土广告公司核心竞争力,已经成为中国广告产业发展的核心议题.
一、本土广告公司核心竞争力的消解及成因
(一)经营业务转型的战略选择
1993年,舒尔茨教授等在其《整合营销传播》一书中首次提出整合营销传播（IMC）的概念,并系统阐述了整合营销传播的运作规律.这一理论的提出引发市场营销和广告传播观念的深刻变革,受到广告与营销理论界和实务界的追捧.由此也影响了市场环境的改变,并促进了中国本土广告公司由广告专业代理向整合营销传播代理的转型.
1.市场的分化、媒体和受众的碎片化亟需广告公司转型.中国经济自1997年以来由短缺进入富裕,形成买方市场.迫于环境的改变,企业必须转变经营理念,从传统的卖方市场条件下以生产者、产品或销售为中心,逐步走向以消费者、营销为中心,实现结构调整与制度创新,包括广告在内的营销手段日益受到企业的重视.此外,随着市场的分化,媒体和受众的日益碎片化,任何单一的营销传播手段都无法成功执行营销,因而要求企业营销传播手段的整合运用.“客户开始与不同的媒体代理公司、市场调查公司、直销代理公司以及互动广告公司等不同形态的代理公司接触.传统的广告公司也开始按照这些细分的职能重组其架构,或者开设独立的公司运营相关业务.职能细分的结果就是资源分化,再没有一家广告公司掌握全局,包括广告的整体预算.客户唯有自己也参与一部分广告计划的制定,以便控制局面”[1].在新的营销传播环境下,市场上出现的大量专业代理公司正日益瓜分和蚕食广告代理业的利润,专业广告代理公司的核心业务策划创意和媒介购买的利润受到极大挤压.
2.整合与被整合——本土广告公司面临的生存选择.媒体和广告主的强势地位以及广告公司之间的残酷竞争,使得广告公司策划创意费和媒介代理费严重缩水,有些公司甚至打出“零代理”的口号招揽客户.“媒体在广告经营中加强与广告主的直接联系和沟通,积极了解广告主的需求动向,为他们提供行业资讯等服务支持,甚至介入广告的经营行为,提供营销解决方案建议.媒体与广告主沟通渠道扁平化趋势大幅度侵占了广告公司代理业务的疆界.媒体带给广告主更低的折扣、更有针对性的服务、更快捷的沟通效率的同时,也给广告公司的经营带来巨大的压力”[2].在专业营销传播代理公司、强势媒体和企业的多重挤压下,本土广告公司正面临极大的生存挑战.是被营销传播公司整合,还是主动整合营销传播公司或将主营业务向营销传播专门领域拓展,成为当前本土广告公司面临的一个现实问题.
2013/09广告公司整合营销传播公司,并积极向营销传播领域拓展业务,是广告公司未来发展的重要方向,这一战略转型不仅适应了广告主对整合营销传播代理需求的新变化,可以增强广告公司对广告主的市场影响力,寻求新的市场盈利点,还可以避免广告公司对媒体的过度依赖.可见,广告公司的战略转型已经成为必然趋势.但实现战略转型还面临两方面困难：“第一,广告公司推行整合营销传播服务,由于需要兼顾多方面范畴,亦未必能做到样样皆通,样样皆精.第二,对广告公司而言,要提供整合营销传播,做到全面及专业化兼备,不但要招揽更多的各方面专业人才,更要重新做出公司架构上的配合,需要大量人力、物力和资金”[3].与欧美广告公司发展不同的是,中国本土广告公司是在第一次产业升级还不是很充分的情况下,面临第二、三次产业升级的迫切需要,因而面临的挑战更大.传统本土广告公司把“创意”作为其核心竞争力,但在业务多元化的背景下,广告公司几乎所有业务都是可替代的[4].由于本土广告公司在从传统广告代理领域向整合营销传播代理领域拓展的过程中没有实现相应的组织变革和相关人才的储备与培养,导致建立在非专业化基础上的经营业务转型正在严重消解本土广告公司的核心竞争力.
(二)核心竞争力消解的成因
相比较国际广告公司,本土广告公司具有以下优势：（1）对中国文化及消费心理有准确的把握；（2）与当地媒体保持密切的关系；（3）扁平化的组织架构,服务比较灵活；（4）人力成本相对较低.上述四个方面成为早期国际广告公司进入中国市场的重大障碍.为了提升在中国市场的核心竞争力,国际广告公司通过一系列手段克服这些劣势,不断发展壮大.一是加强对中国文化及消费心理的研究.国际广告公司自进入中国市场就开始研究中国市场及消费文化和消费心理,新成立或并购国内优秀的市场研究公司,并且每年发布中国及各城市消费报告,同时基本实现广告公司人才的本地化,从而迅速解决国际广告公司国际化发展的一个短板.二是组建大型的媒介购买公司, 通过集中采买媒介,以量定价,增强与中国媒介博弈的实力；成立媒介研究公司,强化对中国媒介市场的实证研究,提高对媒介和广告客户的影响力.例如,1996年法国索福瑞集团（TNS）与央视调查咨询中心合资成立央视—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS与中国国际电视总公司合资成立央视市场研究股份有限公司（CTR）.这些媒介研究机构一方面为科学化的媒介投放提供了重要数据参考,另一方面也对媒介构成极大压力.很多广告客户和广告公司都是购买这些媒介调研公司的数据,以此制定媒介投放策略.媒介调研数据将直接决定节目的生死,因而成为国际广告公司和媒介购买公司与媒介议价的重要砝码.三是在保证规范化运作的前提下,采用更加灵活的管理模式和作业模式,以提高服务效率.以日本电通东派广告有限公司为例,“公司采用扁平化管理,避免官僚及形式主义,提升效率及灵活性.打破部门与部门之间的壁垒,实行扁平化的组织架构,拥有许多战斗力强、反应迅速的‘小分队’.小分队之间根据项目需求交叉组合,从而避免出现团队之间互不来往的情况”[5].四是通过人力资源的本地化,来节省公司成本,提高服务效率.国际广告公司人才的本地化有两个方面的好处,其一,招聘本地优秀广告专业人才可以迅速了解本地市场,服务本地客户,尤其是现在很多国际广告公司在服务国际客户的同时,将重心转移到开发本地优质客户资源上,这一点尤为重要；其二,相对于从国外聘请员工,招聘本地人才可以大大节省公司经营成本. 国际广告公司核心竞争优势的不断提升无疑给本土广告公司带来极大的竞争压力.综观本土广告公司的发展现状,内部还存在一些制约其发展的瓶颈：（1）缺乏企业文化建设.本土广告公司过分重视短期的经济利益,忽视公司制度文化建设,导致广告公司员工缺乏归属感和荣誉感,直接后果就是广告公司人员跳槽频繁,影响客户服务质量.（2）客户关系管理意识及能力有待提高,突出表现为重开发轻维护,导致广告客户对本土广告公司服务不满意,广告公司和广告客户之间的摩擦增加,合作不稳定的因素增加.（3）过度依赖某个人或某几个人,缺乏团队作战能力.本土广告公司缺少员工培训与员工提拔的规范化制度,很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充,这种急功近利的经营模式,使很多优秀的广告人才找不到自己的位置,加剧了人才结构的不稳定.这种情况极易导致因为某个人或某几个人的离职带走广告客户,或无法短期内在广告公司内部找到合适的职员顶替,不利于广告公司可持续发展与核心竞争力提升.（4）小富即安的心理与缺乏企业战略规划,影响广告公司发展壮大.很长一段时间,本土广告公司大都采用自有资本积累的方式发展,成长速度比较慢,在市场竞争不是很激烈的情况,基本上可以维持生存.然而,随着中国广告市场竞争日趋激烈,资本运作已经成为中国广告公司成长的重要手段,缺乏资本运作经验与战略规划将成为本土广告公司发展的重大障碍.
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综上所述,国际广告公司的发展,从外部不断消解本土广告公司的核心竞争优势,而本土广告公司自身管理方面存在的问题,则从内部制约其核心竞争力的提升.因而,要提升本土广告公司的核心竞争力,一方面要发挥自身的优势和特长,另一方面要规避在广告公司组织管理和制度建设方面的短板,以高效率和高质量的服务,赢得国际国内广告客户的认可.
二、本土广告公司的业务重构与组织再造
(一)建立在专业化基础上的整合营销传播转型
传统广告公司主要集中在广告代理领域,较少涉及营销传播的其它方面,如促销、公关、网络行销等.随着企业营销传播环境的改变,企业对整合营销传播代理需求的增加促使广告公司转型.然而,并不是所有的广告公司都需要转型或有能力转型,这就需要广告公司对自身能力和组织结构进行评估.对于中小型广告公司而言,可以在专门的领域发展自己的核心竞争力,成为大型综合型广告公司的下线公司.而对于国内大型广告公司而言,则可以发展成为整合营销传播公司.
国际广告公司发展的轨迹为中国本土广告公司的成长提供了有益借鉴.广告公司的战略转型主要有以下三种途径：（1）在自身机体上增设营销传播职能部门,如FCB Worldwide公司.如果客户需要使用多种营销工具,就无需从外部寻找专业营销服务机构合作,可以交由一家代理商统一完成.（2）新组建或并购专业的营销传播公司.许多大型广告公司近年来都积极地收购其它类型的传播服务公司.例如,WPP集团在2002年大约进行了40次收购交易,涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域,在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力[6].（3）与其他专业营销传播公司建立战略联盟.广告公司执行媒体广告的工作,帮助客户制定总体战略,并决定采用哪些营销手段,而公共关系、直销和促销等活动则外包给联盟公司.整合工作由广告公司的客户团队承担,负责协调各个专业代理机构以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合.广告公司到底采取上述何种方式,应视广告公司自身实力和公司总体战略目标而定.
无论采取上述何种方式,实现整合营销传播的目标是关键,这就需要广告公司进行组织变革.组织变革可以在广告公司内部展开,如消除传统的层级制组织观念,以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”,或整合集团内部其他公司的人力资源,组建营销传播团队.法国第一大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就曾作过这方面努力,广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方优势,成立了“品牌小组”,为客户提供量身定制的广告代理、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务.
(二)以数字媒体广告代理为契机抢占市场制高点
在中国,网络和数字新媒体迅猛发展,深刻改变着受众的媒介接触习惯和消费行为模式.中国互联网信息中心2013年1月发布的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示,“截至2012年12月底,我国网民规模达564亿,全年共计新增网民5 090万人.互联网普及率为421%,较2011年底提升38个百分点.手机网民规模为42亿,占整体网民比例为745%.网民中农村人口占比为276%,规模达到156亿.微博用户规模为309亿,占整体网民比例为547%.网络购物用户规模达到242亿人,网络购物使用率提升至429%.手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类移动应用的用户规模增速均超过了80%”.日新月异的科技发展使得消费者从被动接受转为主动参与.消费者正在影响甚至参与创作品牌的信息.互联网上的评论或者对话,可以在短时间内将一个品牌捧红,也可以迅速伤害一个品牌.品牌拥有者单向地传递品牌信息的状况逐渐改变.由于网络社区的膨胀,博客的传播,互联网和手机的高度普及,这些即时沟通工具都能第一时间让用户与其他消费者一同分享自身的体会和感受,其可信度远比品牌广告的单一传播更有力.
中国本土广告公司需要适应媒介环境的变化以及广告主的新需求,调整经营领域和经营方向,重组广告公司的内部结构,提高其在数字营销传播代理方面的专业能力,占领广告产业的高地.部分本土广告公司已经意识到数字媒体领域的商机,开始思考公司的战略转型.如广东平成广告有限公司通过以下方式成功实现了公司战略转型：（1）内部管理平台的数字化.平成广告有限公司与用友软件公司联合打造了平成的协同作业系统,实现了管理平台数字化.平成的员工可以随时随地登陆该内部平台进行广告作业.（2）内部结构的重组.平成公司打破了传统的客户部、创意部、媒介部、市场研究部等组织架构,构建了一个以技术和媒体为先导的创意型组织模型,重点打造四大板块,即消费者研究、广告、数字媒体、影视制作.（3）数字技术的开发利用与数字营销传播代理服务能力的提升.平成开发了基于Web20的流量优化技术和社区共建技术,在社区这个平台上实现信息流、资金流、人流、物流四流合一.同时平成公司不断提升在数字营销传播代理方面的能力,如为优乐美做的“你是我的优乐美”数字营销推广活动就非常成功.由于品牌代言人周杰伦在目标消费者中已有很高知名度,平时在电视广告播出前,先把周杰伦在拍优乐美广告时的花絮放到互联网上,以互联网的低成本投入吸引年轻目标消费者关注；然后以电视广告等传统媒体进行第二轮推广,强化目标消费者对品牌的记忆度；最后建立以周杰伦为院长的优乐美学院这一品牌社区,建立品牌忠诚度.另外,在产品包装里放入随机码,消费者可凭随机码到品牌社区中兑换产品.3个月以后,每天有15万年轻人到学校参观,每天页面的浏览总量高达65万次.在三个月推广期间,优乐美学院页面的总流量达到3 700万次,通过这个平台不仅促销了40万杯奶茶,同时还拥有了49万注册会员[7]. 三、管理创新与本土广告公司核心竞争力的建构 （一）广告公司的企业文化建设
广告公司的企业文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面,决定着员工队伍的整体素质,为广告公司核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础[8].企业文化建设对于广告公司核心竞争力的提升至关重要.企业文化的形成往往与广告公司领导者的管理风格密切相关.广告公司的企业文化一旦形成,将深深融入到广告公司经营运作的每个环节,成为广告公司增强凝聚力和提升市场竞争力的关键.广告公司的企业文化建设是一个长期的过程,通过制度建设并将其内化在广告公司每个员工的日常行为之中.
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