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[摘 要 ]中小企业是国民经济的重要力量,很大程度上反映着一国经济的状况.本文阐述目前我国中小企业营销的特点,针对中小企业在营销团队建设中出现的问题进行分析.在此基础上,分析并总结了解决中小企业实际营销团队建设问题的方法.
[关 键 词 ]中小企业；营销团队；对策
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）45-0042-03
中小企业是国民经济的重要力量、是人员就业的主力军,不仅提供各种各类生产与生活资料,同样也是产品创新、营销创新的重要力量.在实际的经营中,许多中小企业面临各种问题,但营销管理中的团队建设问题显得尤为突出,这制约了中小企业的生产、经营的稳定,影响了企业的进一步发展、壮大.中小企业一般实力较弱,在竞争的多方面不占优势,营销团队的稳定与业绩的好坏直接影响到企业的命运.中小企业的营销不同于大企业、跨国公司等的营销,应根据自身的营销特点开展营销团队建设.
1中小企业营销的主要特点
中小企业一般由于资金实力较弱、人员素质不高、管理和技术等都存在一定欠缺,所以大多选择为大企业配套、生产特殊或特制商品、占据市场缝隙或生产低端、低价、流行性商品等,力求发挥自身优势或避开强大的竞争者.较成功的中小企业的营销特点主要包括以下几个方面.
1.1营销观念市场化
中小企业一般资源、能力有限,如果产品不适应消费者或客户的要求而造成产品滞销,企业就可能会陷入困境,因此建立市场营销观念很重要.中小企业在营销行为上表现出的跟潮流、模仿、转产、调头等是紧跟市场需求的结果.在市场缝隙中生存的中小企业,规模不大但利润可观,这也是因为找准了需求.以市场需求为中心,组织产品的开发、生产与销售、服务,中小企业就可以保证经营的持续性.
1.2市场本地化
中小企业由于受自身服务能力、市场拓展能力、竞争能力的限制等,很多采取本地化战略.不论对组织市场还是消费者市场来说,这种本地化的战略可以最大限度地发挥中小企业在本地品牌影响力、服务能力及推销能力等.面对大企业的进攻,中小企业还可以利用自身对本地市场的独特理解与情感因素等与之竞争,从而可以在市场中占有一席之地.很多中小企业在本地区进行长期经营,它们与大企业能够共生,甚至在有的地方中小企业相对还处于强势地位.
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1.3价格低档化
由于受品牌、企业形象等制约,中小企业一般不能给产品制定一个高价,但中小企业可以通过其他方法消除其对利润的影响.比如,中小企业组织结构简单、人员工作内容丰富,少量的员工能承担较多的任务,从而管理费用得到降低.由于采用本地化战略,运费、服务费得到降低.
1.4产品专一化
复杂的产品组合对中小企业来说不是一个好的选择,由于研发能力、生产水平、人才数量和营销管理水平的不足,中小企业很难运作好多而全的产品组合.“窄而精”的产品组合较适合中小企业,这要求企业精选少量最适合自己目标市场的产品种类,精耕渠道、增加终端顾客争夺能力,用自己企业擅长经营的产品去满足市场要求.
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2中小企业营销团队建设中存在的主要问题
由于在产品、目标市场、观念及综合实力等方面与大企业存在差异,中小企业在进行营销团队建设时就应考虑实际工作的需要,依据适合产品推广、市场占有率提高与人员有效管理的要求来进行.不少中小企业喜欢从外资公司、知名公司高薪聘请营销高管,但实际情况中出现问题的不少,比如文化理念的冲突、烦琐的管理流程与工具招致员工不满、过分注重品牌与服务导致利润不高等.以下对中小企业营销团队建设中存在的主要问题进行的总结.
2.1人员素质参差不齐
一些中小企业对人才的吸引力不强、职业发展路径不明、激励方式单一及企业发展战略与方向不明确等造成营销人员流动频繁.一方面好的人才缺乏、有经验的人才少；另一方面新手较多、综合素质低.这极大地影响了企业市场的拓展与客户的稳定,中小企业的发展也处处受到限制.针对这一问题,广大中小企业建立一套有效的招聘、培训和使用与激励机制等来解决.
2.2团队精神缺乏
团队精神讲究共同目标、相互学习、相互协作产生合力等.而中小企业中由于团队文化缺失、注重个人业绩与收入等,营销人员之间也存在竞争,特别是一些员工因素质不高甚至会互相倾轧.员工与员工、员工与领导间的不信任、缺乏沟通与不协调已严重影响了广大中小企业的营销能力.
2.3培训工作不完善
由于涉及人力、物力、时间及财力的问题,中小企业一般不愿对营销人员进行深入的理论培训,更加很少聘请外部的培训人员来进行正规的、实战化的专业训练.其结果是营销人员成长缓慢,甚至缺乏市场营销的基本知识和技能,在实际工作中很难有效开展工作、效率低下.产生这种情况的原因还与企业害怕辛苦培养的人员离职有关,但不提高营销人员的能力最终损失的还是企业.营销人员由于工作成绩不好、技能提高慢,也很难安心工作.中小企业大多能够实行例会制度,但不能认为每日、每周例会开展能保证员工与领导、员工与员工有足够的交流,不能简单地认为例会能够充分的提高营销团队的整体业务水平.例会的作用是有限的,还需建立培训制度来强化企业的营销培训.
2.4用单一的考核代替团队管理活动
对中小企业来说,每期的销售收入、利润是企业的生命线,企业大多注重每个营销人员的销售业绩.企业期望通过“底薪+提成”的收入分配方法调动营销人员积极性、进行管理.但团队的管理涉及销售辅导、业务交流、团队精神培养、销售计划、薪酬设计及冲突管理等各方面内容,这些方面工作做得不完善很难调动营销人员的工作热情.管理工作的不足带来消极怠工、缺乏斗志等现象.
2.5缺乏合适的营销管理制度
一般认为对营销人员的管理应松散,主要讲究销售业绩.但没有管理制度、没有行为规范,营销人员在工作中就易懒散、拖拉,工作效率很难提高.对中小企业来说,管理制度不必过于烦琐,主要为两大类：分配制度和日常管理制度.相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等.中小企业的营销管理制度不必过于复杂,应简单有效. 2.6缺少有效率的营销领导者
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管理既是艺术也是一种科学.在营销团队管理中,各种规范、制度是还需要人去灵活的执行、应用.而缺乏全面能力、不善于激励下属的营销领导者就会导致工作中冲突不断、人浮于事和制度形同虚设,根本起不到提高效率的作用.如果营销领导者不是通过“传帮带”的方式支持员工,而是靠命令、威胁、压任务的方法,只能造成营销人员离心离德.一个好的领导要能够激发员工的工作热情、能够协调团队的关系、能够化解矛盾解决问题带领团队高效的工作.
2.7薪酬设计不合理
首先,在实际工作中,由于市场差异、职位差异对员工的薪酬设计采取一刀切的办法并不合理.如对于竞争性市场、成熟市场、新拓展市场在进行考核时,就应考虑市场开发的难易度程度.另外市场本身容量的大小也会影响到营销人员的工作业绩.其次,营销人员的要求不同也不宜采用统一的方法.比如有的营销人员能力较强,看重高额的提成,不重视底薪；有的重视能力发展与培训,不注重短期收入的多少；有的既重视收入同时重视职业发展.针对这些情况,中小企业应灵活根
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2.8团队建设意识薄弱
目前,人工工资以及福利等费用较高,而中小企业一般经费紧张,一些企业往往不愿意精选人员、建立团队.这种主客观的因素往往会阻碍企业发展,而企业往往只会到情况很严重时才会思变.另外,一些小企业主缺少管理知识、管理意识,对团队管理往往会束手无策.至于建立完善的管理制度、执行合理的绩效考核等对这样的管理者来说都有些勉为其难.
3对策分析
优秀的营销团队一般具备以下特征：大家广泛沟通信息并相互支持、相互信任；职责明确；具有共同的目标；共同的价值观念等.中小企业受本身诸多因素限制,较难建立一个优秀的营销团队,但针对出现的部分问题仍可通过相关对策加以解决,从而持续保持营销团队的有效运行.
3.1完善招聘工作
中小企业想招聘合适的营销人员有困难,想招好的营销人员更难.大多时候招聘来的人员潜力、性格、目标、价值观等就有诸多不足,这给后期的管理带来很大难度.中小企业可根据自身的实力、经营特点等从以下几个方面完善招聘工作.在学历方面,中小企业不必过分看重学历的高低,应重点考查潜力、能力和态度.大专、高中、中专、技校及职高等都可以作为选择对象.很多中小企业的市场是区域型或主要针对一些利基市场,一般不会在品牌建设、消费者分析等方面有复杂的工作,更多的是依靠人员的推销、顾客关系的维系及促销活动来开展工作.有的经销商,业务员只有5个高中生,但销售额却有二千万元.在潜力方面,要关注员工的目标、成功欲望及改变现状态的要求.如果营销人员没有奋斗目标,得过且过,满足底薪和一点提成,那就很难不断完善自己,综合素质也会长时间得不到提高.在性格方面,外向型的营销人员较合适,容易处理好客户关系,一般成绩较好.但内向型的营销人员同样可以取得良好的成绩,这类营销人员稳定、可靠,在坚持一段时间后,同样可以取得顾客的信任,保持良好的合作关系.在态度方面,营销人员要能吃苦耐劳、能从小事做起,要乐观积极不怕挫折.
3.2完善培训工作
中小企业不一定需要长期的培训计划,但必要的培训工作、制度是不可少的.首先,从员工进入企业开始可进行企业文化、产品知识、基本营销技能、竞争状况等的理论培训.培训要与考核挂钩,避免走形式主义.其次,对新员工还要进行实践培训.这种培训可由老员工对新员工进行“传帮带”,然后再由营销部门组织考核.再次,要经常组织营销人员相互交流,可以开经验总结会,由大家一起分享工作中的得失.最后,企业可以不定期地聘请专业培训师或行业专家座谈、培训.
3.3培养团队精神
没有团队精神,形不成合力,员工间的工作关系就不融洽,也很难快速共同进步.对于中小企业来说,营销人员数量不多,加强团队精神建设很重要.一是可以组织团队案例的学习活动,让员工知道什么是团队精神,它能带来什么好处.同时比较如果没有团队精神,有什么样的后果.二是业绩的考核既讲究个人成绩也讲究团队成绩.如果有人业绩很差,整个团队都要受影响.三是组织一些业余活动增进感情,也可以采取不定期开展工作交流会的方法分享经验、共同提高.
3.4建立营销管理制度、全面管理团队工作
每个中小企业应在实践中完善一套适合自己的营销管理制度,不一定要很复杂,要简洁并能够得到执行.对中小企业来说,管理制度主要为两大类：分配制度和日常管理制度.前者主要解决如何进行收入分配,要能最大限度地调动不同营销人员的积极性；日常管理制度主要解决工作中的流程、规范问题等.相关的制度包括奖惩制度、业务汇报制度、业务操作规范、分配制度、考勤制度及财务报销制度等.在对团队进行管理时,不能简单的要求营销人员达到多少业绩,用单一的销售额代替对团队的全面管理.应从企业及市场的实际情况入手,细化工作.销售计划的制订要考虑人员的能力、市场竞争、产品因素等.在营销工作中也要多方面支持员工的工作,解决其存在的困难.不断完善薪酬设计方案以有效调动员工的积极性.对于工作中的冲突要有处理的办法.只有从多方面对团队进行管理,团队才能获得良好的工作状态.
3.5选择一位有力的领导
有力的领导可以是营销部的经理,也可以是公司的总经理.他需要有经验丰富、具备一定理论素质和人格魅力.要能在交际和工作上都得到营销人员的认同,从而让人们信任.他要能够团结全体营销人员、鼓舞员工,只有这样团队才能在他的带领下,克服各种困难,不断进步取得成绩.榜样是人们认同和模仿的对象,有了这样一个领导,就能从方方面面影响员工的思想和行为,从而使团队产出高业绩. 3.6优化薪酬设计
薪酬是企业中最重要的一种激励方法,薪酬方案的好坏直接影响营销人员的心理状态和工作积极性.首先,薪酬设计要考虑市场成熟程度、客户价值大小,不能仅根据销售额高低进行收入分配.其次,对于不同的营销人员可采取不同的薪酬方案.中小企业里,大部分销售业绩是由一些能力突出的骨干完成.对于能力强的营销人员可采用低底薪加高提成的办法,但对新员工、能力尚弱的员工宜采用高低薪加低提成的办法.再次,对于核心的成员应采取具有外部竞争性的薪酬方案,其薪酬收入要明显高于同行的竞争者.如果核心成员被挖走甚至客户被带走,这对中小企业来说是巨大的损失.最后,发挥非薪酬的激励作用.例如,给营销人员参与企业管理、进行问题讨论的机会,发挥他们的主动性.为每一位员工设计职业发展路径,晋升机制通过赋予员工不同的地位等级调动其积极性.邀请行业专家或同行相互交流,拓宽员工的眼界.邀请专业讲师进行针对性的培训.组织出游、参观或参加展销会活动,等等.
3.7增强营销团队建设意识
对于一些中小企业来说,由于受主客观因素的制约较难有团队建设的意识.对于这一情况,更需要企业的管理者主动更新观念、了解营销团队建设的作用与方法.可以通过会议、研讨
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