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本土企业真的笨到只知借用渠道,而不知利用其他资源的地步了吗如果真是这样,请说出哪个“民间好手”在传播力、产品力一无是处的情况下,仅依赖渠道却成功称王的！
细读2007年第11期《渠道管理六大歪理邪说之二：这是一个渠道为王的时代》一文时,不由得掩卷轻叹：作者为何会有这般感叹愿与该文作者就其以下论点争鸣.
批判：“渠道为王”是真的“王”吗
“渠道为王”的说法并不是针对产品力、传播力、品牌等其他营销要素而言的,它是在纯销售领域内产生的一个说法.换句话说,“渠道为王”的观点是企业在经过对品牌规划、文化植入、产品规划、宣传推广规划以后,产品进入经销领域中,在与销售各要素(经销商、业务员、渠道)的比较中形成的.
当初喊出“渠道为王”的观点,有自己特定的针对性,在实践中只是被企业合理接受,并未被奉为圭臬.
首先,“渠道为王”是厂家与经销商博弈的结果.2003年以前,中国多数企业采取的都是总经销制,下设二级、三级批发环节.随着竞争的加剧,以经销商为中心的运作方法暴露出很多弊端,为了调动渠道各环节的积极性,对市场精耕细作,各厂家越发重视渠道及其下游环节,于是产生了“渠道为王”的说法.
其次,“渠道为王”的说法是在策略(销售)层面提出来的,并非战略层面上的产物.它是销售人员迫于竞争压力,对渠道进行挖潜、深耕的结果.而且,“渠道为王”思想在实践中的运用总是与区域划分、产品分配、价格设置一起综合考虑的,也只有在这种综合考虑、组合运用中才会产生巨人威力,若有品牌的强大支持,威力更会以几何式增长.
由于厂家和经销商加入了对渠道中、下游的重视甚至是依赖,使渠道中小势力话语权扩大,于是有了“渠道为王”的说法,从某种程度上说,这也是渠道与厂家对话时自壮声威的产物.
反过来思考,当今营销理论与实践的发展日新月异,现已是“终端为王”、“消费者为王”的时代,“渠道为王”早已成为明日黄花,不需批判,自然凋零.该文作者将企业对渠道的合理重视,夸大为极端推崇,然后对之批判,实际是在左手打右手.
批判二：中国本土企业靠渠道称王
作者对许多中国本土企业复杂的、充满智慧和艰辛的成功简单归结为“幸运”和“渠道的作用”,并以此作为教导中国本土企业的根据.
笔者认为,事实上很多成功的中国企业都在品牌、文化、产品、团队、渠道、终端等多个方面确立了自己的优势,像联想、海尔、格力、创维、格兰仕、伊利、蒙牛、汇源、五粮液,他们的成功不是依赖某一点的成功,而是得益于综合竞争能力.
而作者却说中国企业“不懂品牌”不懂“IMC”,是在“落草为寇(产品力、传播力双方落后)条件下祭起渠道这个唯一的法宝”,才得以“占山为王”的.
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真是这样的吗本土企业真的笨到只知或只能借用渠道,而不知或不能利用其他资源的地步了吗如果真是这样,请说出哪个“民间好手”在传播力、产品力一无是处的情况下,仅依赖渠道就成功称王的！
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当然本土公司在与跨国公司竞争时,熟悉渠道是本土公司的一大优势,但这不是本土企业竞争取胜的唯一原因.我们看蒙牛的事件营销、海尔的品牌营销、丝宝的终端营销、脑白金的礼品营销、格力的自建渠道等等,丰富多彩,变化万千,都是经典案例.
批判三：占山为王有何不妥
作者对中国的渠道形态和作用进行了夸张式的总结,认为是“中国特色”的渠道形态使一些本土企业幸运地“把渠道作为竞争的最后王牌,在三、四级市场上占山为王”.
真的是这样吗
首先,中国本土企业不独依赖渠道成长和成功,前面已经阐述.
其次,作者把中国的渠道形态说成是“中国特色” (显然不是褒义),俨然是个在一旁看笑话的绅士,他对这种中国营销人用智慧与汗水耕耘、服务、引导市场的做法,感到不可思议.
笔者认为,中国有中国的特色,国外也有国外的特色,对本土企业也好,外来企业也好,关键是适应、利用中国的市场形态,而不是挑剔或找借口.中国的渠道形态或许永远是“中国特色的”,因为不同地域的渠道形态会有差异,不存在谁是特色的.
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最后,作者说“中国渠道发育滞后,跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里,捞不到半点便宜”.请问：麦克阿瑟可以
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文章还说“一个中等规模的县城就有三、四千个鸡毛小店”,言语中显示出对这些小店的不屑,但正是这些小店,成就了圣元奶粉、华龙、白象等无数个知名企业.能生存的就是合理的,渠道只有形态不同,没有先进和落后之分.
渠道形态是社会经济形态的配套体系,是市场经济规律作用的结果,是自然而然产生的,适者生存.沃尔玛为何不到乡镇开店奢侈品企业为何不到山村建设VIP俱乐部很显然,有什么样的市场,就会有什么样的供给；有什么样的公路,我们才跑什么样的车.
批判四：“合力为王”知易行难！
作者在谈到本土企业如何面对未来市场竞争时,给出了一个响亮的答案：合力为王(产品力、渠道力、传播力)！
是的,谁都知道吃饭可以解饿,可怎样才能找到饭呢不要说三个“力”,中国营销从4P发展到6P再加上品牌、文化、附加值等等,已经有多种“力”了,仍然避免不了生老病死的规律,为何其关键在于变化,在于组合,在于先后顺序,在于发“力”时机.
“合力为王”看似有道理,实则不符合营销规律,将营销简单化.
不同性质的企业,对多种“力”的使用是不同的.比如,众多的OEM企业,他们只做产品,不做品牌和渠道；而有的企业只做品牌和渠道,不做产品.同样,企业处在不同阶段,经营重心不同,策略也不同：有的企业是先运作品牌和产品,后运作渠道(当然不是割裂的),如劲霸、利朗；有的企业是先启动渠道后运作品牌,如很多中小企业；有的企业是瞄准一个区域,品牌、产品、渠道等多“力”齐发；也有的大企业在全国范围内综合发“力”,如海尔、娃哈哈等,不一而足.
批判五：“合力”能否“为王”
至于作者提出的所谓“精进曲线”,笔者在《将铺货进行到底》(见本刊2007年11月期)一文中已经论证,所谓的“铺货拐点”是找不到的,因此,“精进曲线”也就没有存在的基础.
在销售实践上,企业都会制定阶段性的铺货目标,达到或接近铺货目标,即采取消费者促销、终端促销、广告拉动等组合措施,但铺货不会停,因为铺货是个动态和持续的过程.
至于“逐浪上升”的现象,只要企业在品牌、产品、渠道、价格、促销、广告等方面下到功夫,笔者认为也是存在的,但与所谓的“精进曲线”、“拐点”无关,它是一个现象或结果,也不是形成“合力”就必然达到,而且当铺货率达到饱和或接近饱和时,将不再上升,只有提高动销率,销量才能上升.
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