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“孤独的单兵作战者,“职业军官”缺乏团队凝聚力.”
1 人性压抑下的人格缺陷
在鲁总监们任职的企业中,各部门里的骨干成员都有家族成员担当,例如：抓生产的要么是太太、要么是小舅子；抓行政的要么是儿子、要么是媳妇等等.笔者在这里为文并非有轻视家族企业的想法.只是认为中国绝大部份处于生存、发展型企业里,很大程度上是血缘关系决定了彼此的话语权,是特殊的“归属感”决定了个人在组织成员中的阶级地位,可这种所谓的“归属感”又仅仅是家族成员的专享.于是在这种主次分明的氛围中.过于封闭、排外的思想根基太深.特别是在一些白手起家的企业里,再有能力的经理人都得看“家人”三分脸色行事.如：老板认可的经理人.如果家族成员并不认可.双方相处时间一长,最终老板也是不认可的.又如,老板欣赏营销总监有能力的一面,而家族却反感他们咄咄逼人的强势作风,老板认可其志同道合,而家族却分析出“外来和尚”的虚伪等等.这种已然形成且难以改变的潜规则,时刻对空降兵的道德层面提出挑战,而这种下马威式的成见都与目前中小民营企业特殊的人文背景有关.在这类企业里举贤与信任是永远的关 键 词 ,同时也考验着鲁总监们的气度涵养、职业操守和专业素养.也因此在这样复杂的环境下,处于家族“夹心饼干”中的营销总监很难融洽上下.即便有种种机会投其所好,那可能也是极其短暂的.如果在合作中,不小心碰上一位叶公好龙的老板,那人权、尊
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因此一幕幕相似的“前因后果”,都让鲁总们在频繁跳槽中学会了隐忍.出于本能,这使得鲁总在工作与人事相处上,如履薄冰处处小心；于是人的性格,也随着在这种类型的企业间的频繁流动,而变得相对“孤僻”起来,并在工作中呈现出桀骜不驯的山寨个性,而这种类似反抗发泄精神的存在.也往往是以过于自我的权力欲望实现的.其结果就是极端自卑与自负集于一身,缺少健全的人格.久而久之导致鲁总们本位主义、官僚主义的思想相当严重；同时鲁总进入的企业往往又处于人才配置两极化,即许多老板习惯用高薪聘用少数高级人才,而绝大多数中层管理或低层人员都处于低薪低素质状态.这样一来,在工作中因背景相差悬殊,基础培训都难以实施,执行力就更无从谈起,于是双方工作理念；中突不断.而这一现象的经常发生,也加深了上述鲁总独特个性对团队或组织的负面影响,而这恰恰是于一个营销团队核心人物最不利的.
2 永远的插班生
职业经理人也有人形容是空降的“职业军官”,目前绝大多数企业的职业经理人都偏重于营销职能.似乎是来自市场的压力赋予了他们单一的职能.以至于招聘总经理或副职,要以营销能力高低来论水平,特别是许多刚刚脱胎于生产型企业的老板.他们幼稚的认为招来了高级人才就等于招来了客户.因此他们根本不关心你学什么专业、什么学历、什么理论深度与实践指导.仅关心你对客户资源的召唤与控制能力,这样一来你的现实地位变成了虚拟身份,与所从事的工作很不协调,这分明就是用业务员的标准招总监职位.而这种对鲁总监先入为主的价值定性,在日后是无法受属下尊敬的.于是当鲁总以此身份,出现在大小部门中指挥工作时,老臣们一致认为你来了总归还是要走的.他们根深蒂固地,一致认为拿高薪的营销总监是一个见利忘义的机会主义者.所以从一开始就建立了对鲁总的怀疑、藐视和排斥关系,使鲁总短期很难与大家融洽共事.如：有一次鲁总走马上任,却迟迟不见老板下达给各部门抄送的总监正式任命书.在一些公开场合,鲁总一度成了临时代理总监身份(名不正言不顺),从心理预期的角度看似乎一切“名份”在等待着老板的短期试用结果.而这种极不和谐的生存状态,就成了鲁总独立于团队难以协调工作的心理障碍.鲁总在以前企业得到的尊敬,在现企业里变成了失落与无助,因此鲁总的优越性、归属感更是无从谈起.每一次展开新工作,都像是孤军奋战无法有效地凝聚他人.于是鲁总习惯独自适应一个个的陌生环境；而且被迫长时间地以自我为中心开展工作.有时向其他部门求援时,对方的目光也像怀疑似的.如：向财务要一份内部核心资料对方神情像防贼.有一次鲁总让下属复印公司客户名单,老板无意中路过出于提醒不经意(实为习惯性)地说：“离开公司的人‘走’之前一律归还”,此话好像就是在怀疑鲁总的就职周期,弄得听者有心的鲁总很是郁闷.因此鲁总身为总监式的人物,不免在多次的工作中变得敏感起来.在内心深处看谁都充满敌意,这包括他对下属的不满.于是鲁总因工作分歧、个性强势而树敌过多.一旦老板暗中施压于他,或下属与其在决策上稍有不从、执行不力就不计后果地轻易发难.因此无论是在鹤立鸡群的职务上；还是对属下充满歧视的心态上,鲁总给团队的印象永远都是一位令人敬而远之的插班生.其习惯单打独斗的个人英雄主义倾向,也在一次次的情绪失当中暴露无疑.
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3 新的摩登总得付出代价
团队没有有效沟通就没有协调一致的步伐.从旁观的角度看,下属中有轻视他能力的、不满其决策而阳奉阴违的、有牢骚满腹的、不满待遇分配方面等等；或者未有效执行完成鲁总布置任务的现象一再发生.在这样类似管理失败的氛围中,鲁总们是无法受到下属爱戴的.这种明争暗斗的对抗性磨擦,已成为每一位营销总监的心腹大患.况且前几任总监优秀的理念沉淀,也成为老板与团队成员参评鲁总的职业化标准；而这常常是引发新团队不满自己,欲将其“架空”的主要原因.因此在诸多压力释放下,被鲁总辞退的区域经理也数不胜数,鲁总总是认为不能协调,解决矛盾的唯一方法就是立马换人.慈不带兵！这也是显示他作为“职业军人”铁腕领导说一不二的威严吧.可事实往往并非他想象的那样,因为营销人员是一个高度独立与自律,且需要极强责任心的岗位.而这些素质是需要花费时间精心培养的,因此营销团队特别讲究人性化的管理技巧.否则在领导与下属的恶性博弈中,久治不愈的“人事心病”不会因为员工流失而消失的.
通常一个优秀的领导其价值终究是要能通过优秀的属下去体现的.因此在情感上,多数时候是需要用有效的激励法和亲和的人格力,去反复感召营销员通过提高其工作积极性来实现自律的.对于鲁总来讲,虽说是特别重视效 率和下属的绝对服从,但对下属也必须讲究管理上的恩威并重.可是在时间换业绩的压力下,鲁总监们通常顾不了那么多.因此在一些保暖内衣企业某个空降经理人一上任.无论是否带团队过来,都意味着目前他接手的部门必将面临一次伤筋动骨的人事整合.因为许多新总监上任之初,一个不争的事实就是所实施的新纲领,通常都会面临效率低下成本高企的弊端.因此在管理层的成本导向下,如何平衡缩短这一倍受股东们怀疑的“营销规划”,顺利渡过个人与企业的“保质期”,是鲁总们必须不择手段解决的首要问题.而无需资源损耗,提升业绩最简单的办法就是大幅度削减成本.通常这就变成辞退员工或频繁换人的由头之一.从管理上讲这也是鲁总先选正确的人,再定战略执行计划的操盘风格.而因此所付出的企业隐形代价,却往往不是以鲁总们意志为转移的,即将帅一动必有兵流.企业频繁撤换营销总监迫使团队制造流动率,直接导致团队失去凝聚力.而后者.在有限的销售周期内很难恢复士气直接影响了战斗力.人心惶惶或人心涣散下的最终结果就是业绩上不去.再有希望的客户和工作进展,都会因军心动摇而中途夭折.
4 一朝天子一朝臣
如何与新团队达成默契,这是每一个独立空降兵的困惑.这常常使鲁总表面宣扬的快乐营销理念,演变成团队成员难以忍受的重压.即鲁总们上任之初总会习惯性地推翻前任总监的管理模式,以建立全新的制度与机制；而鲁总在体现个人价值的过程中,通常又让自己变成了一台用压力“洗牌”的机器.在大区业绩考核摸底中,团队成员表现出很强的防卫心理,出于自我保护,很多被鲁总排挤施压的营销人,在走之前就将快要达成的客户合作关系,努力转化成私人关系.因此从人力成本方面分析,下属流动率偏高,是营销成本上升与浪费的直观体现.更多人事折腾的结果都是以损失惨重来收场的.所以上司施压不当,也会使优秀的业务员迅速离职；或者让敢怒不敢言者消极怠工地混日子.整个团队弥漫着人心不稳定的情绪.身处一个动荡不安的乱世,下属们会一致认为鲁总的命运迟早也会和自己一样,因为总监的业绩来自于团队.所以属下也因此并不在意自己的离职.于是企业引进营销总监不当,总会打乱原有营销管理体系,使团队上下怨声载道.无心作战,直至产生不利企业生存的逆反心理.很多时候,鲁总所代表的营销总监们会轻视下属将自我看得太重,习惯用圈内崇拜个人主义的“独行侠”作风管理团队.以至于下属许多有益的,甚至能扭转他被动处境的解决方案他都听不进去.也因此.对下属叛逆举止耿耿于怀的鲁总,有时离职前都搞得自己众叛亲离.而这与圈内有些营销总监要走走一大“帮”的情况正好相反.
另一方面,在中小企业里许多时候素质较低的区域经理往往自律性极差.无法重新塑造.为了避免不当磨合带来新的内耗,鲁总就不得不靠安插、团结一些曾与自己打过江山,对他言听计从的嫡系哥们来融洽团队降低沟通成本,因此人为形成小集团势力.而不同派系融合下的勾心斗角也是难免的(从针对业绩考核误导为针对个人).通常在新旧团队融洽过程中,这种人事博弈也在考验着老板对鲁总的信任度与立场,即对自己任职权威的支持率.这种动机也是新总监用来试探、揣摩老板用人心态的最好办法.于是鲁总们领导的团队就带有很浓的个人色彩,他们认为只有在刻意营造自己个性的文化氛围下,属下才能像自己一样,发挥独特的进攻优势并成功捕捉到“猎物”.这里带着一身江湖义气的鲁总监们,已狭隘、错误地,将团队成员视为自己的私人财产了.
在团队控制术上,鲁总们常说,老板越赏识你对你的依赖程度就越大,也就证明他对你深信不疑,这绝对是坐稳“位子”的前提.在明确销售目标前,只要老板认同我,挖几个“自己人”组阁在适合的岗位,就能顺利执行你的旨意,手上的项目就算是控制住局面了.一旦效率、执行有了,日后也相对容易出业绩.在中国企业里,有人的地方就有是非、有政治：“人的问题”不解决事业是没法开展的,鲁总笃定地说！而笔者认为这种用个人“管理哲学”,来强化执行力的做法,是其用封建落后的手段实行“人治人”的山寨式团队管理作风.这很容易误导下属忠于上司.而不忠于工作.而这种受个性左右的领队术,是很难在团队管理中,凝聚成推动事业的持久信念的.
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柯林斯说：“不要把强调纪律的文化与暴虐的纪律混为一谈”.即这里在正常制度执行下产生的人才流动是合理的；而随心所欲的人为操控是令人无法容忍的！否则“铁腕”鲁总们一旦离去,而又没有持久地强调有纪律的文化,原本代表鲁总强势个性的营销团队,就会迅速变为一盘散沙.也就是说在短期出业绩的重压下,鲁总的凝聚力是瞬间而缺乏内涵的.因此笔者看到,在鲁总们习以为常的人事斗争与化解中,却曝露了鲁总们的组织情商EQ不高,无法正确处理老板、个人与团队之问的利益与情感关系.一支军队的实力四分之三靠的是士气,而一位统领项目全局的操盘手,如果缺乏人情味、忽略人文内涵所起的润滑剂作用,即使有再好的职业技能,却不能宽以待人就很难成为领导核心.即“职业军官”式的总监没有领导者胸怀犯了领导团队的大忌.与此同时,一个不争的事实是,长期的空降经历导致鲁总们的个性偏执于事业而疏于情商的检讨与培养.所到之处,俨然用一副“雇佣军”的姿态去参战的.于是出现“滥杀无辜”的场景也就不奇怪了.因此企业在替换营销总监前,必须要将自身的团队文化与应聘总监的文化背景及价值观统一起来,如果无法统一,那你需求对方的合作仅仅是一种顾问式的,除非你要改造团队,否则冒然撤换对现有团队就是灾难.
(本连载例举人物一律为化名)(敬请关注下期：因循守旧的格式化经营理念,鲁总无法应对企业竞争新环境)
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